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多面評価(360度評価)制度

多面評価(360度評価)とは、上司、同僚、部下など、立場や対象者との関係性が異なる複数の評価者によって、対象者の人物像(実態)を多面的に浮き彫りにする評価手法。多面評価を活用することで、上司には観察しにくい対象者の特性把握が可能になり、人物評価の信頼性・妥当性を高めることが可能に。また、複数の評価者の意見を総合することで、対象者にとっての納得感を高められる。


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多面評価(360度評価)が必要となる背景

一般的に、人事評価は上司が行うものとされています。人事評価が「組織にとっての人材価値や貢献価値を評定する」ものであり、また、人事評価がマネジメントコントロールにおける重要な権限であることから、組織の上位者である上司が評価(価値判断)を行うことは当然です。しかしながら、近年は次にあげるような理由から、上司による人事評価を補完するツールとして、多面評価(360度評価)が注目されています。

第一に、上司が対象者の日常行動を的確に把握することが難しい環境になってきていることが挙げられます。組織のフラット化や人員削減の影響により、上司が管理監督する部下数は増加しており、管理職の多くがプレイングマネージャー化しています。その結果、上司が個々の部下の観察やコミュニケーションに十分な時間を割けなくなってきています。更に、IT化の進展によって、対象者との直接的な接触がなくてもコミュニケーションが可能になってきており、上司と部下の直接的な接触時間の減少に拍車をかけています。このように、上司ひとりでは把握しきれない対象者の日常行動を把握するために、多面評価は有効な手法です。

第二に、人事評価が処遇(給与・賞与・昇進昇格など)に大きな格差をもたらすようになってきていることが挙げられます。処遇格差が大きくなるほどに、人事評価の信頼性もより高度に求められるようになります。特に、新卒を採用して定年退職まで長期視点で人材育成を行う日本企業では、能力や姿勢・態度などの人物評価が重要ですが、この人物評価は客観的に数値化して測定することができないため、信頼性を高めることが難しい評価です。多面評価は、評価者を増やして評価データを多面的に収集することができ、評価の信頼性強化に有効と考えられています。

第三に、人材育成において、本人の「自律性」が重要視されてきており、本人に「気づき」を与えるための効果的な手法として多面評価が注目されています。1人の上司による評価よりも、様々な立場の複数の人による評価の方が、本人も真摯に受け止めやすいと考えられています。特に、管理職層では「部下(下位者)からどのように見られているのか」という気付きをマネジメントに活かしてもらうために、若手社員では「周囲からどのように見られているのか」という気付きをチームプレーに活かしてもらうために、多面評価は有効な手法です。

第四に、組織のフラット化や管理職昇格適齢社員の増大に伴って管理職への選抜・登用基準が厳しくなる中で、より慎重な選抜・配置に資する手法として多面評価が活用されています。管理職の登用ミスは、事業運営に大きな支障をきたすだけでなく、選抜されなかった社員の不平不満やモチベーションダウンにも繋がります。そこで、組織の上位者からの評価だけではなく、組織全体(同僚や部下)の評価も考慮しながら慎重に管理職の選抜・登用を行うために、多面評価を昇格審査に組込むことが有効と考えられます。

このように、一口に多面評価と言っても、様々な背景と目的に基づいて活用されています。後に述べますが、多面評価を実施することには副作用もあるため、目的を明確にした慎重な実施・活用が重要です。

多面評価(360度評価)の役割とメリット

評価者(上司・同僚・部下)間の評価の違いに着目することで、被評価者の人物像をより的確に捉えることができる

多面評価では、ひとりの被評価者を、立場が異なる複数の評価者が評価します。評価者が増えることで、被評価者と評価者の接点が多様になり、より多くの場面における被評価者の言動を捉えて評価に反映することができます。

但し、評価者の立場が異なれば、同じ言動を見たとしても受け止め方が同じになるとは限りません。例えば、部下を叱責する場面を見て、上司や同僚は「適切な指導だ。これぐらいの厳しさは当然だ」と感じる一方で、部下たちは「厳しすぎる。ひょっとして被評価者は部下のことが嫌いなのではないか」と感じる可能性もあります。(ここでは、多面評価の評価者は「評価者訓練を受けていない」ということに留意する必要があります。多面評価は一般的な人事評価と異なり、組織管理者としての訓練を受けていない若手社員も評価を行うことになり、また評価者間の目線合わせは行われないため、多面評価結果はあくまでも「評価者の主観の集合体」となることに留意する 必要があります)

従って、評価者間の評価結果を単純に合計点や平均点にしてしまうと、被評価者の実態を見誤る可能性があります。多面評価の結果は、評価結果の分散(バラツキ)に着目し、なぜ評価者によって評価が分かれるのかを考察することで、より的確に被評価者の人物像を捉えることができるのです。


自己評価と他者評価の違いに着目することで、被評価者の自己認識能力を捉えることができる

多面評価では、被評価者と評価者間の評価の違い着目することも重要です。 多面評価では、評価点数の高低だけに着目すると、被評価者の本質を見誤ることがあります。 例えば、部下からの評価点数が低い場合に、次の2つの可能性が考えられます。


  • 被評価者のマネジメント能力が低いため、部下からの評価が低くなっている。
  • 部下の能力や規律が不足しているため、被評価者は部下を厳しく指導せざるを得ない場面が多く、その結果として部下からの評価が低くなっている。

特に2のケースでは、部下からの評価点数が低くなることは当然の結果であり、この結果によって被評価者が責められるような事があるとすれば、能力や規律性に欠ける部下の面倒を見ようとする上司はいなくなってしまいます。(人事部にとっては、能力や規律性に欠ける社員を受け入れて教育してくれる上司はとても貴重で有難い存在のはずです)

もちろん部下からの評価点数が低い状況は積極的に肯定できるわけではありませんが、被評価者が「部下から厳しい評価を受けることを覚悟しながらも、厳しく接している」という自己認識があれば安心できるでしょう。

要するに、被評価者が自身のマネジメントの結果(周囲の人々の反応)を的確に認識しながら、意図を持ってマネジメントを行っているのであれば、的確なマネジメントが行われる可能性が高いと考えることができます。(反対に、自分のマネジメントが部下から反発されているのに気付いていない場合には要注意です)

このように、被評価者と評価者の評価点数のギャップに着目すると、被評価者の自己認識能力を具体的に浮き彫りにすることができます。多くの部下を束ねる管理職にとって、このような自己認識能力(あるいは感受性)は非常に重要です。


被評価者が自律的に「気づき」を得ることができ、特に管理職層などの上級社員に対して高い育成効果が期待できる

一般的に、上司以外から自分自身に対する評価情報を得る機会はなかなかありません。従って、上司以外の関係者から率直な評価フィードバックを受けられることは貴重な機会です。

組織が継続的に成長していくためには、上意下達だけでは限界があり、管理職には「組織間で有機的に連携すること」や「部下のポテンシャルを最大限に引き出すこと」が求められます。管理職が自らのミッションや成果を実現し、組織における自身の評価を高めていくためには、同僚や部下に支えてもらう事が不可欠であり、同僚や部下からの評価フィードバックは非常に重要なものです。

部下にとってみれば上司に対して評価フィードバックを行うことは大変勇気がいることですし、同僚にとってもあえて人間関係を損ねるような評価フィードバックを行うメリットはあまりありません。しかし、多面評価という仕組みを活用すれば評価者の匿名性を確保することができ、率直な評価フィードバック情報を収集して被評価者に伝えることが可能になります。

このような「率直な評価フィードバック情報を収集して伝える」ことの効果は、組織の上位者になるほどより貴重で重要なものとなります。


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クレイア・コンサルティングが提供する多面評価(360度評価)の特徴

1. 目的を踏まえた最適な評価制度の設計と運用

多面評価の活用目的によって、「最適な」評価基準の内容、評価者の選定方法、評価結果の分析方法、被評価者へのフィードバック方法、評価の回数などが異なってきます。次に述べるように、多面評価には副作用もあるため、目的を明確にして、「最適な方法」を準備することは極めて重要です。(安易に多面評価を行うと、副作用の方が大きく、社内が混乱することもあります)

例えば弊社では、以下のような目的に適した多面評価の仕組みを設計・運用した実績があります。

  • 新任管理職に対人マネジメント力の気付きを与える多面評価
  • 管理職選抜の重要情報として活用する多面評価
  • 管理職が「経営ビジョン」を組織の隅々に浸透させられているか自己チェックできる多面評価
  • 組織間連携を高めるための多面評価
  • 若手社員の対人関係力を向上させるための多面評価
  • 管理職のプロセス評価の一部として反映される多面評価

2.多面評価の副作用への配慮

多面評価には副作用が伴います。副作用への対策を怠ると、多面評価による効果よりも弊害の方がはるかに大きくなってしまいます。多面評価による副作用には下記のようなものがあります。

  • 誰が評価したか特定されて嫌がらせを受けるなど、上司不信・組織不信が高まる
  • 部下に嫌われないことが優先され、厳しいマネジメントができなくなる
  • 多面評価を上司との取引に使うなど、組織の規律が乱れる

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弊社では、多面評価の企画・設計だけでなく、多面評価のフィードバック(研修等)まで一貫して支援した実績を多数有しています。また、組織・人事変革のコンサルティング経験が豊富なコンサルタントが多面評価の設計を担当します。このことにより、多面評価による副作用を最小限にとどめ、被評価者の意識・行動変革に繋げるための現実的な方策・工夫を随所に盛り込むことができます。


3. 個人へのフィードバックに加え、組織的に対応すべき課題を抽出

個々人の多面評価結果を分析して個々人にフィードバックするだけでなく、組織単位や階層単位の分析を行うことにより、組織として対応すべき課題を抽出し、被評価者の意識・行動変革を支援する環境や施策の整備について提言します。

例えば、下記のような分析と対策を提言します。

  • 「評価者による認識の違い」が発生しやすい項目とその背景を考察
          →評価者間の目線を合わせるようなコミュニケーションプランを設計
          →特定層に対する対策を検討(例えば人員不足の解消、教育プログラムの実施)

  • 「認識ギャップが多い管理職」を抽出し特徴を分析
          →人事評価基準や管理職登用基準、管理職研修等に反映

  • 「部門単位の傾向」を分析し、担当役員向けのレポートを作成
          →単純な点数比較ではなく、部門の業務特性や組織構造を踏まえた考察と対策を実施
            (コンサルタントから担当役員への個別フィードバックも可能)

  • 「経年変化と対策の効果」を分析

多面評価(360度評価)を導入する際の流れ

1.多面評価の位置づけの設計

多面評価の活用目的(評価結果を誰がどのように使うか)を具体化します。活用目的はひとつである必要はありませんが、活用目的に合わせて評価基準やフィードバックレポートの内容、および運用フローを工夫する必要があります。

例えば、人事評価や昇格審査に活用しようとするならば、評価者の人数は各立場(同僚・部下)で複数名の選定が必須ですし、評価者の選定基準(人数や階層など)にも公正さが要求されます。また、評価者の匿名性確保に十分に留意した運用フローの構築が重要となります。

一方で、階層別研修のような場面で本人へのフィードバックと気付きを重視した活用とするならば、被評価者によって評価者の人数が違ったり、誰が評価したかがある程度わかってしまう状態でもあまり問題は生じませんが、気付きを得られるようなフィードバックレポートの設計には工夫が求められます。


2. 副作用の想定と対策検討

活用目的を確実に達成できるようにするために、多面評価を実施した場合に、想定される副作用を増幅するような組織風土や制度、あるいは過去の経緯がないか確認し、対策を検討します。想定される副作用は、組織風土、人事制度、過去の経緯などによって異なってきます。更に細かく考えれば、部門別や階層別でも想定される副作用は異なるでしょう。

このステップでは、複数の人の目で(例えば人事部メンバー全員で)想定される副作用とその発生可能性を洗い出してみることが重要です。このステップを慎重に行う事が、狙い通りの多面評価の効果を実現するために最も重要です。


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3. 評価基準の設計

評価基準は、活用目的を踏まえて設定します。評価基準を設定する際には、下記に留意しながら行う事がポイントです。

  • 評価基準の数は多くても30項目程度、想定回答時間15分以内に収まるようにする。
  • 活用目的を踏まえて、評価項目のカテゴリーを設定し、ウエイト付け(設問数の配分)を最初に決める。
  • 評価基準(質問文)は、評価項目のカテゴリー毎に数多く挙げてみて、重複するものや重要度が低いものを取り除き、絞り込んでいく。
  • 質問文は、必要に応じて評価者毎に変える。(評価者の立場によって、評価しやすい部分が異なるため)
  • 質問文は、できる限り客観的な行動の有無を問い、評価者の主観で評価できるような表現にする。
    (被評価者の能力や人格を評価するような質問文は避ける)
  • 回答尺度は多くても4段階(「どちらとも言えない」を設定する場合は5段階)とし、他に「わからない」という回答尺度を設定する。(無理に評価させない)
  • フリーコメント欄は、組織風土等を踏まえて副作用の発生可能性を十分に配慮して設定を検討する。


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4. 個人へのフィードバックに加え、組織的に対応すべき課題を抽出

運用プロセスも、活用目的を踏まえて工夫する必要があります。特に、人事評価や昇格審査などに活用する場合には、副作用回避のために慎重に運用プロセスを設計する必要があります。

運用プロセス設計では、下記の事項について検討します。

  • 実施時期
    -被評価者の処遇に反映する場合には、人事評価の時期とできるだけ離すことが望ましい。
    -現場の繁忙期をできるだけ避けて実施する。

  • 実施手法(質問紙の配布・回収方式、またはWeb回答方式)
    -評価者数が多い場合には、Web回答方式での実施が望ましい。
    -Web回答方式では、評価者の匿名性確保に十分に留意する。

  • 回答期間
    -1週間から長くても2週間以内の回答期間とする。(回答期間を長くしても回答率は上昇しない)
    -回答に要する時間の取扱についても指針を明確にする。(就業時間中に回答してください、など)

  • 評価者選定基準
    -被評価者に対して、評価者の立場(上司・同僚・部下)毎に評価者人数を設定する。
    -被評価者のポジションによって評価者の人数が異なってもよいか、検討する。(最大○名という設定)
    -評価者の選定要件(被評価者を選定する階層、組織上の関係、など)を設定する。

  • 実施頻度
    -活用目的を踏まえて、実施頻度(1回限り、2回実施、毎年実施)を検討する。
    -例えば、人事評価に反映するならば毎年実施。選抜や教育目的であれば1回でも良いが、フィードバック後の改善状況を確認するならば2回実施(半年~1年後)、など。

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5. フィードバックレポートの設計

フィードバックレポートの内容と構成も活用目的によって異なりますが、最大のポイントは「被評価者が真摯な気持ちで評価結果を受けとめられるように工夫する」事に尽きます。

そのための工夫のポイントは下記の通りです。

  • 評価結果の受け止め方(分析方法)を具体的に解説する。
  • 点数の高低に一喜一憂するような構成にしない。(例えば平均点との比較や順位の表示など)
  • 多面的な自己分析ができるように、評価データを細かく提示。
    (評価者別の平均点、点数のバラツキ度合い、評価者の立場毎の評価傾向の違い、など)
  • 自己評価と他者評価のギャップに焦点をあてる。
  • 質問文を全文掲載する。
    (印象ではなく具体的で的確な自己分析を促すためには質問文の表現の確認が不可欠)
  • フリーコメントを記載する場合には、人格攻撃や回答者の特定につながるような記述がないか丁寧に確認した上で記載する。

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6.トライアルの実施と最終化

多面評価の実施準備が一通り整ったら、トライアル(検証のための仮実施)を行うことを推奨します。トライアルを完全な形式で実施することが難しい場合でも、下記のポイントについては本番実施の前に確認(トライアルの協力者にヒアリング)することが必要です。

  • 質問文の意味がわからない、回答に迷う、等の設問がないか。
  • 回答に差がつかない(弁別性がない)設問がないか。
  • 立場によって、回答しにくい(「わからない」または「回答したくない」)設問がないか。
  • 実施ツール(特にWeb)がきちんと機能するか。
  • 回答にかかる負荷が現実的か。

7. コミュニケーションツールの作成・説明

多面評価を実施するにあたり、社員への告知・説明をどのように行うのかは、副作用を回避する上で非常に重要です。特に、はじめて多面評価を実施する場合、あるいは過去に多面評価を実施したときの苦い記憶が残っている場合には、社員への告知・説明方法を慎重に検討する必要があります。

社員への告知・説明方法は組織規模や業態によっての工夫が必要ですが、下記のポイントに留意して検討することが重要です。

  • 多面評価の活用方法(誰がどのように使うのか)をはっきりと、わかりやすく説明する。
  • 社員への告知・説明の前に、トップ層、幹部層の理解と協力を十分に得ておく。
  • 評価者に不利益等の影響が及ばないように配慮していることを具体的に説明する。
  • 質問の受付窓口を明確に説明する。(多面評価の場合、上司に質問することはできないため)
  • 実施タイトルを工夫する。
    (例「多面評価」ではなく「多面観察フィードバック」など、評価という表現を使わない、など)

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8. 実施結果の分析とフィードバック

評価データを回収したら、フィードバックレポートに仕上げて各被評価者とその上司にフィードバックします。被評価者の人数や拠点等のロケーション状況にもよりますが、初回のフィードバックはレポートを配布するだけでなく、研修や会議の場で人事担当者からの解説(多面評価の実施目的の再確認、フィードバックレポートの読み解き方解説など)を行えるとより望ましいでしょう。

また、本人へのフィードバックに加えて、下記の分析を行います。

  • 評価基準の信頼性と妥当性の検証
    (同じ回答に集中している質問項目など、機能していない質問項目を修正・入替える)

  • 回答拒否や異常回答(すべて最低評価・最高評価の回答、など)の発生状況の検証
    (回答率向上や、より率直な回答を促せるような運用プロセスの改善を行う)

  • 全社傾向や部門傾向、役職別傾向などの分析
    (組織的な課題を抽出し、研修プログラムの導入など、組織的な対策を検討する)

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