サービス

組織変革の推進支援

組織変革を進めるにあたって想定される人事リスクを分析し、最適な対応案を提案・実行するサービス。組織全体の戦略・ビジョンと連動して報酬制度や評価制度、労務管理といった人事に関する仕組みを見直すことで、組織変革の推進、定着を支援する。


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組織変革の推進支援が生まれた背景

組織変革とは、企業統合やM&Aによる組織構造改革や、品質向上に向けた社員の意識改革に限ったものではなく、組織を構成するありとあらゆる要素の改変を指します。つまり、ビジネスモデルや組織構造の見直し、経営戦略の転換といった組織全体を揺るがす方針転換から、新ITシステム導入やそれに伴う業務マニュアルの書き換え、残業時間の申請ルールの変更といった現場レベルの改善活動まで、全て「組織変革」であり、組織は、常に大小様々な組織変革を繰り返しながら、存続・成長しているといえます。

組織変革は「内発的な組織変革」と「外発的な組織変革」の2つに分類することができます。健全な組織であれば、組織運用の効率化・適正化に向けた取り組みが常時進められており、このような取り組みは、外部環境の変化に関係なく発生する内発的な組織変革といえます。内発的な組織変革は、特定の領域・要素に焦点をあて、既存のものを土台に改善を加える形で実行されるケースが一般的です。

一方、業界再編やグローバル化、競争激化などの外部環境の変化によってもたらされる外発的な組織変革が、どのような組織であっても、数十年の頻度で発生します。外発的な組織変革では、過去と決別するような抜本的見直しが幅広い領域において並行して行われることが多く、その影響範囲の広さゆえに複雑性・難易度ともに高いため、組織変革をやり遂げること自体が難しい、やり遂げたとしても、期待されていた効果が思うように創出されないケースが多いといわれています。


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一般的に、外部環境の変化によって引き起こされる組織変革は、新しい環境下での存続をかけた組織戦略の転換から始まり、新たに策定した組織戦略に合わせて、組織の個々の要素である制度や仕事、人(意識、スキル・能力など)を変えていくことで進んでいきます。

「組織のハード」「組織のソフト」とは、一般的に耳にする言葉ですが、組織は、組織構造やITシステム・諸制度などのハード面と、価値観・理念、組織文化、コミュニケーション、社員の能力・スキルや意識などを含めたソフト面によって構成され、これらの構成要素は相互に影響し合うことで成り立っています。組織を構成する個々の要素を、組織の存続・成長に向けた経営戦略とどれだけ調和させることが出来るかが、戦略実現の鍵、遂には組織存続の鍵となります。

組織変革の推進支援の機能とメリット

組織変革においては、組織戦略に合わせて、制度や仕事、人(意識、スキル・能力など)といった組織の個々の要素を変え、組織全体の整合性を確保することが成功の条件となります。つまり、どれだけ素晴らしい戦略を打ち立てたとしても、その他の部分が変わらなければ、その戦略は期待されたようには実行されず、結果として組織は変わることが出来ません。しかし、外発的な組織変革では、既に均衡状態が保たれている既存システムに改善を加える内発的な組織変革とは異なり、新たに打ち立てられた戦略に基づいて、全ての組織の構成要素を抜本的に変えることになるため、社員からの反発が大きくなることが想定されます。

とりわけ、常に社長の考えに触れ、組織の重要な意思判断を任されているという責任感の中で仕事をしている経営層とは異なり、一般社員は経営者意識や危機意識を持ちにくく、変わることの必要性を実感しにくいため、これまでとは違うものに対する強い不安感と嫌悪感を持ち、変化そのものを拒絶・抵抗する傾向にあります。 そのため、戦略は立てたものの、社員の拒絶や抵抗に阻まれ、経営主導での変革がしやすい組織構造、ITシステム、業績管理制度や人事制度などの領域でさえも、狙い通りに変えられず組織変革が座礁に乗り上げるといったリスクがあります。
そのため、組織改革が社員に与える影響を事前に把握、分析し、適切なコミュニーション・プランの策定や、必要に応じて移行措置や代替措置の検討を慎重に行うことが重要となります。

一方、社員の拒絶や抵抗さえ緩和できれば、組織変革が成功するのかいうと、そうではありません。競争が激化し、経営環境が日々厳しくなっていくことが明らかな昨今において、社員が表立って組織の存続・成長をかけた組織変革に抵抗することは滅多にありません。

しかし、トップダウンで変革できる領域の変革を強行したものの、社員の意識や価値観、能力、仕事の進め方、組織文化といった経営が直接手を加えることが難しい要素を変えることが出来ず、組織変革が中途半端に終わるケースは珍しくありません。そして、そのような状況を打破できずにいると、持ち合わせているはずの組織力が思うように発揮されないばかりか、時間と労力をかけて変えたはずの制度やシステム、組織構造までもが、社員による誤った運用から徐々に崩れ始め、結果として、組織変革前の状態に戻ってしまうことも少なくありません。

組織全体に波及する組織変革をやりきるためには、組織構造や制度といったハード面の要素と社員の能力や意識・価値観などのソフト面の要素の相互関係を見極めた上で、「何を」「どのように」変えるべきか決める必要があります。

クレイアが提供する組織変革の推進支援の特徴

組織変革の推進において、人事(社員への影響、社員へのコミュニケーション、社員自身の変革の実現)は促進要因にも、阻害要因にもなりえます。クレイア・コンサルティングでは、人事領域外を含めた組織変革の推進を人事の側面から支援を行います。

組織変革の阻害要因となりえる人事リスクの分析

組織変革を進めるに当たり、組織変更の方向性と内容、組織の成り立ち、企業文化、現行人事制度、社員構成・社員データ、外部環境(市場や他社の状況)等を踏まえて、阻害要因となりえる人事リスクを、定量的・定性的に分析し、組織変革後の目指す姿・あるべき状態を踏まえた最適な対応策を提案していきます。

戦略の切替えに伴い、まず着手される変革の中に、機能部門の統合や規模縮小といった組織構造や組織体制の変更があります。組織構造・組織体制の大幅な変更は、社員の役職や仕事、そして給与にまで影響が及ぶため、とりわけ管理職の社員が強い拒否感を示します。その拒否反応にどのように対応するかが、新しい組織構造や体制の正しい運用を促し、根付かせていけるかに影響していきます。

例えば、組織構造の見直しにより部門/部署の統合が発生する場合、ポストの数が減少します。その結果、ポストを外れる社員のモチベーションが下がることが懸念されます。もしくは、社員への影響を運用によって抑えるために副部長や副課長といった役職の発令が多用され、組織構造の簡素化どころか、役職と役割の不一致や役割の不明瞭化を助長することにも繋がりかねません。

このようなリスクを軽減するためには、ポストを外れる社員に対する一時的な給与補填や、役職の定義や名称の見直し、役職任用ルール・プロセスの変更、社員の不安を取り除くコミュニケーション・プランの策定など様々な対応策があります。変革後の社員への影響について社員個別の処遇シミュレーションや総人件費シミュレーションなどの定量的な分析も踏まえて、対応策の検討を行います。


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他領域における変革との相互関係・相乗効果に着目した人事施策の策定

組織変革には「解凍(危機感を喚起し、変革の必要性を周知する)」「変革」「再凍結(新しい変革を定着化・慣習化する)」の3段階があるといわれています。そのうち、最も難しいのが再凍結です。より確実に変革の定着化、習慣化を進めるために、人事領域が他領域にどのような影響を与えるかを明らかにし、人事に関する仕組みの活用案・変更案を提示します。

例えば、中長期視点での戦略的な働き方を推進するために、従来は単年度予算だけで行ってきた業績管理の仕組みを、3ヵ年予算業績管理に変えるとします。その際、業績管理の変更と共に、人事評価制度についても、「中長期視点で対顧客戦略を策定出来ていたか」「中長期視点での活動が出来ていたか」という視点で社員を評価するプロセス評価を導入することで、一般社員の新しい業績管理に関する正しい理解、本来の目的である中長期視点での戦略的な活動の実践をより強く促すことが出来ます。報酬制度や評価制度、労務管理など、社員に直接的に影響する人事の仕組みは、他領域の変革を推進・定着化する上での要となり得るため、組織の中で起こっているあらゆる変革との関連性を見極めた施策検討が重要です。


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人事領域に留まらない、全体像を見据えたコミュニケーション・プランの策定

大規模な組織変革を行う過程では、複数の領域における変革が並行して一気呵成に進められていきます。ともすれば、社員の目から見ると、一貫性のない活動が至る所で進められ、「組織の変革期」ではなく「組織の混乱期」と受け止められてしまう可能性があります。そのような状況下において、社員は強い不安感を抱き、組織の目指す方向や戦略、ビジョン、組織変革の内容に懐疑的、消極的となってしまいがちです。

大規模な組織変革を進めるに当たっては、それぞれ単独領域の変革の渦中であっても、会社全体の戦略・ビジョンをより明確化し、社員の自発性を促すコミュニケーションを、全領域が足並みを揃えて行うことが求められます。

クレイア・コンサルティングでは、様々な変革シーンを見極めながらコミュニケーションの内容、実施時期、手法などを詳細に検討し、人事領域に留まらず、組織全体の戦略および他領域における変革間の一貫性・関連性を意識したメッセージ性の強いコミュニケーション・プラン策定を行います。


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組織変革の推進支援を行う際の流れ

1.組織変革のデザイン

変化する市場や競合他社の動向および自社の状況を踏まえ、組織の存続・持続的成長に向けた全体戦略・人事戦略を明確にし、組織変革の方向性と全体像を描きます。具体的には、戦略を実現するために、「何を」「どのように」変える必要があるか、組織の構成要素間の相互性やそれぞれの構成要素における変革が引き起こす副作用を想定しながら検討を行います。

2.リスク分析

戦略の明確化および組織変革の全体像を策定した後は、組織変更の方向性と内容、組織の成り立ち、企業文化、現行人事制度、社員構成・社員データ、外部環境(市場や他社の状況)等を踏まえて、阻害要因となりえる人事リスクを分析します。社員個別の処遇シミュレーションや総人件費シミュレーション、労働生産性分析などの手法を用いた定量的な分析に限らず、定性的な分析もあわせて行います。

組織変革の方向性および内容がすでに決まっている場合は、リスク分析より支援を行います。

3.施策の選択

人事リスク分析の結果を踏まえて、より確実に変革の定着化、習慣化を進めるために、人事領域が他領域にどのような影響を与えるかに着目しながら、適切なリスク軽減策・対応策の策定を行います。

4.コミュニケーション・プランの策定・実行支援

詳細化された変革の内容をふまえて、社員へのコミュニケーションの内容、実施時期、手法などを詳細に検討します。人事領域に留まらず、組織全体の戦略および他領域における変革間の一貫性・関連性を意識することで、社員の納得感や自発性を引き出すコミュニケーション・プランをご提示します。また、必要に応じて、コミュニケーションに使用する各種ツールを作成します。

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