会社分割を用いたグループ再編に伴う人事制度統合

１. 現状分析

２.人事統合シナリオの設計

現状分析を行った上で、その結果をリスクの観点からまとめ、統合シナリオの方向性を策定します。これ以降全てのプロセスにおいて、「グループを一つにする」「一人でも多くの社員が納得できる制度にする」という方針を軸に検討を進めていきました。

まず社員のグループ内人材フローに関しての検討です。当初、親会社の支社を会社分割し、支社と子会社からなる地域会社を設立することは決まっていましたが、社員の異動時の扱いについての検討は未定でした。つまり、支社に勤務する親会社の社員を、統括本社（親会社）から地域会社に「出向」させるのか、会社分割と同時に地域会社に「転籍」とするのかは決まっていなかったのです。

人事プロジェクトチームでは、「出向」と「転籍」のメリット・デメリットを洗い出し、今回のグループ再編の目的・方針に立ち返って検討を進めました。例えば、「出向」の場合、一般的な出向と同様、親会社の社員は勤務地に関わらず「A社の社員」のため、「親会社社員としての自尊心」を保つことができ、心理的な動揺を抑えることができます。一方、「転籍」とした場合はどうでしょう。今まで「A社の社員」だった社員は、ある日を境に「子会社と統合された地域会社の社員」と変わります。例え、処遇は変わらないと言われても、社員は戸惑いを感じることが想定されます。中には「自分はせっかく良い大学を卒業して、厳しい就職活動の末に憧れのA社に入社したのに…」と落ち込む社員がいる可能性も考えられます。

一方で、A社の支社勤務者は、地域会社設立後は本社から出向とすると、一つ屋根の下にA社籍の元親会社社員と地域会社籍の元子会社社員が混在することになります。例え物理的な壁が消えても、心理的な壁は残ることが想定されます。

「出向」と「転籍」のリスクを詳細に分析し、話し合いを重ねた結果、人事プロジェクトチームとして「転籍」を採用することに決定しました。今回のグループ再編における人事としての主要方針の一つは「親会社社員と子会社社員間の壁の撤廃」だったため、グループ社員を一つにすることに重きを置き、社員のモチベーション等の想定されるリスクについては、緻密なコミュニケーションプランの検討・実行と、所属会社によるところのない徹底したグループ統一人事制度の構築により回避することにしました。

また、特に大きなリスクである報酬（退職金を含む）面については、4つのリスクの観点から危険度を明確に把握し、それぞれのリスクを最小化するようプランニングを行っていきました。

３.人事制度のグランドデザイン

人件費の上昇を回避しつつ、どのようにグループ社員を一つにする統一人事制度を構築するのかが、プロジェクト最大の課題でした。例えば、報酬水準と福利厚生を含む就業条件を全てA社に合わせて統合した場合、人件費は3倍以上増大することになります。逆に、全てを子会社水準に統合すると、A社社員1,500名全員に大幅な不利益変更が発生し、法的リスクの顕在化、モチベーションダウン、人材流出などは免れません。

現状分析とリスク診断を経た結果として、A社では経営側の要件も踏まえながら、新しい人事制度の8つの要件を設定し、そのために新しい人事制度で必要となる特徴を洗い出しました。

先の人件費（含退職金・年金）の増大問題については、グループ内人材フローを踏まえた社員区分を設定して複数の報酬水準を併用するとともに、外部水準をベンチマークとして合理性の高い報酬水準に統一することとしました。また、賞与の一部を業績連動させて変動費化を行ったり、グループ全体での昇格審査の厳格化で不必要な給与の伸びを抑えたりといった工夫を織り込むこととしました。また、長期勤続といったこれまでの価値観は継続すると同時に、個人の強みを伸ばす人材育成を行ったり、能力や姿勢をより評価する方向に評価制度を変更するなど、社員のモチベーション維持・強化を可能にしました。

親会社と各子会社の等級、評価、報酬の各制度の枠組みは、各社ごとでバラバラだったものを統一することにより、グループ内の人事交流を行う際の混乱を防ぐようにしました。その一方で、各子会社の社員の賞与は各社の業績に連動して可変する形とし、より地域会社へのコミットメントを喚起させるようにしています。

４.等級・評価・報酬制度の統合

社員区分と報酬制度

給与・賞与・退職金・年金等の報酬水準については、全社員を一律の水準に統合することは、貢献度に応じた公正な処遇実現の観点や人件費増大の観点から望ましいとは言えないため、複数の社員区分を設定し、社員区分ごとの報酬水準を設定することとしました。社員区分は、グループ再編後の人材フローのあり方を検討した上で、A）転勤のない勤務地限定社員、B）地域会社内の転勤限定の地域勤務社員、C）地域会社間を異動する転勤もある全国勤務社員、の3区分としました。転勤範囲区分が大きいと会社の都合に合わせた配置が可能になりますが、社員にとっては高い適用能力や学習能力が求められ、生活基盤の移動も求められます。そのため、報酬水準も転勤範囲が広くなるほど高くなる仕組みとしました。

社員区分別報酬設定を採用した理由は大きく2点あり、その1点目はグループ社員の意識を一つにすることにありました。

社員区分は、社員の意志と適性によって決まります。A社出身の全社員が全国勤務社員ということもなければ、子会社出身の社員が自動的に勤務地限定社員になることもありません。出身会社に関わらず、本人の意志と能力があれば、自分のキャリアに合わせた勤務地を選択できるのが社員区分の制度です。例えば、今まで特定の地域に根ざした子会社で第一線として活躍してきた優秀な社員は、本人が希望すれば、従来のA社の社員のように、全国を飛び回りながら経営幹部候補としてキャリアアップしていく道が開けていきます。

社員区分の制度は、グループ社員の意識を一つにするだけではなく、従来であれば活用しきれていなかった優秀な社員の発掘と適材適所を可能にし、グループの人材力強化を実現するといった効果もあります。

社員区分別報酬設定のもう一つのメリットは、総額人件費を維持しながらも、制度を一つにできることです。当初、A社では全社員の報酬は全国勤務社員と同水準でした。しかし、中には、「地元を離れたくない」「家族の事情で転勤はできない」といった社員も含まれていました。そのような社員は、働き方としては転勤が発生しない子会社の社員と同様ですが、A社に勤務しているという理由から、高い報酬となっていたという状況がありました。

そのため、社員区分別報酬設定を採用することで、勤務地限定社員や地域勤務社員を自身の意志で選択した社員の報酬を、子会社の社員と同様の水準にまで統合することが可能となります。

また、社員区分別報酬設定を導入したことで、子会社の社員の納得感を担保しながら制度統合を進めることができました。仮に、「あなたたちは、子会社出身だから、A社出身者より低い給与で納得してほしい」としたら、子会社の社員の納得は得られません。しかし、子会社には地元に根差している社員が多く、自ら勤務地限定社員や地域勤務社員を選択するケースが大半でしたので、「あなたたちは、自分の意志で転勤範囲を限定しているのだから、全国勤務社員より低い給与で納得してほしい」と言われれば、子会社の社員も納得がいきます。

等級制度

管理職となる経営職は以下のようにグループの組織階層に合わせ3段階、非管理監督者は役割に合わせて3段階の計６段階に設定しました。

今回の再編・統合により、グループ全体のポスト数は減少し、ポスト待ち社員が増加することが予想されました。そのため、今後役職に就くことが難しい社員層に対しては、いわゆる管理職的な扱いとなる経営職とは別に、専任職として付加価値を創造し続けるという等級を設定しました。専任職等級を設定することで、ポスト待ち社員数が減少し、優秀若手社員を引き上げる余地の増加につながります。

また、管理職直前の非管理職に報酬水準が高い子会社の社員が多数分布しており、現場の主力である彼らのモチベーションを下げないように処遇する必要からも、この専任職等級を活用することとしました。

また、各子会社で評価項目にバラつきがあるため、移行当初より全社員をあるべき等級に格付けることは難しいとの判断も行いました。そのため今後数年かけて、統括本社による昇降格審査により、あるべき等級への格付けを行うことにしました。

評価制度

評価は、「成長評価」「バリュー評価」、「成果評価」の３種類を実施することとしました。

「成長評価」では、事前に定めた能力強化目標をどの程度達成できたかで評価します。この評価は、処遇差をつけるためではなく、人材育成が目的の評価と位置付けました。

「バリュー評価」は、子会社社員も含め、A社の理念・行動規範を浸透させるための評価ですが、具体的には降格対象者のリストアップに反映をします。

「成果評価」は、稼ぐためのインセンティブだけでなく、“稼ぎ方”を変えるためにもプロセスの評価が必要と考え、導入を決定しました。“モデルプロセス”を複数設定し、確実にモデル通りのプロセスで成果を上げられるようにしました。

評価プロセスは、管理職が目標設定に十分時間を取れるように、評価は年に一回の実施を想定しました。

５.労働条件・福利厚生の統合

公正な報酬によって社員に報いていくために、就業条件統合案の検討にあたっては、「世間水準を目安として統合する」ことを基本方針としました。但し、全ての就業条件において基本方針を貫くと、従業員にとって大きな不利益変更となり、法的リスクを抱えることや、業務に支障をきたすことが懸念されます。その場合、基本方針とは別のオプションを採用することを検討しました。

６.社員へのコミュニケーションプラン

グループ社員が今回のグループ再編に前向きに取り組む意識を醸成するべく、「グループ再編の目的」から「個人の処遇」まで、整合性（繋がり）のあるメッセージの発信を行いました。重要視したのは、“「目的」との繋がり（大義）を明確にする”、“社員目線での表現とする”、“立場によって物言いが変わらないよう、コミュニケーション実施者は下記構造全体を理解しておく”の３点です。

業務移管と人事異動に際してのコミュニケーションプラン詳細を固めていく必要がありました。具体的には、異動（転勤）の打診と、それに伴う転勤支援／転身支援の説明方法について、下記構造に沿って具体的なシナリオを固め、子会社の経営陣と担当者にご理解いただく必要がありました。コミュニケーションのタイミングと対象者によって、適切な内容（ニュアンスを含む）を伝えました。

７.意識統合と人事制度の運用支援

組織再編の大きな目的のひとつは、グループ社員の意識統合です。故に、本プロジェクトでは、新人事制度の導入を大きなきっかけとして、グループ社員が組織再編後のビジョンに共感し、一体感を感じる事ができるように、新人事制度の導入プロセスを組みたてました。具体的には、新人事制度の説明会は全社員が出席できるように準備し、合計100回を超える説明会を実施しました。特に新人事制度運用の鍵を握る管理職層（評価者）に対する説明会では、旧会社の枠を超えた説明会を設定し、組織再編の意義や組織再編後の戦略と組織マネジメントのあり方について経営幹部が解説を行った後で新人事制度の説明を行い、その後は懇親会を設定して新人事制度に対する本音の感想を引き出すなど、丁寧かつ徹底した導入を行いました。