「下期に向けて、重点顧客の深耕をもう一段進めたいんだよね。既存先の単価も上げたいし、関係性の薄い先も立て直したい。まず一度、整理して動ける形にしてみて。細かい進め方は任せるから。」部長はそれだけ言うと、足早に会議室に向かっていく。

新任課長のあなたは、部長の背中に向かって「わかりました」とつぶやく。あなたは席に戻って考える。重点顧客の深耕というが、狙いは売上拡大なのか、失注防止なのか、それとも来期に向けた関係強化なのか。「整理して動ける形」とは、顧客リストの棚卸しでよいのか、アプローチ案まで必要なのか。部下に「重点顧客を見直して」と振ろうにも、何を重視して進めるべきか説明できず、結局自分で試行錯誤し始めてしまう。会議を終えた部長が席に戻ったのが見えたので、確認のために立ち上がりかけた。しかし、ここで細かく聞き返すと理解力が低いと思われそうで結局そのまま座り直し、作業を再開した。

みなさんは、こんな場面に直面したことはありませんか？上司の指示の意図や、何を期待されているのか分からないまま仕事に着手してしまうシーン。

今回は、新任課長にフォーカスして、部長から指示を受けるときに確認したいポイントを、「背景」「優先度」「求める水準」の3つに整理してご紹介します。これらを押さえることで部下に仕事を渡しやすくなり、自分で抱え込むことも防ぎやすくなります。

1．なぜ期待を確認する必要があるのか

（1）新任課長が置かれた状況

課長に昇進すると、それまでのように自分で手を動かして成果を出すだけでなく、部下を通じて成果を出すことも求められます。ただ、実際には多くの課長がプレイヤー業務も担う、いわゆるプレイングマネジャーです。産業能率大学総合研究所の2021年の調査では、課長の99.5％がプレイングマネジャーであり、プレイヤー業務の比率は加重平均で50.1％でした（※1）。

つまり、多くの課長は、部下を通じて進める仕事と自分で進める仕事を同時に抱えています。そのため、部長の指示の背景や優先度、求める水準が見えないと、部下に渡せず自分で抱え込みやすくなります。

新任課長にとって厄介なのは、「まったく分からない」ことよりも、「自分で進めることはできそうだが、部下に任せるには曖昧すぎる」状態なのです。

（2） 課長と部長とで異なる期待役割

では、なぜ部長の期待が表面的な理解に留まることがあるのでしょうか？

その理由は、そもそも課長と部長とで、会社から期待される役割の重心が異なるからです。吉川・坂爪・高村（2026）によれば、課長には「現在業績の追求」と「部下マネジメント」が強く求められる一方、部長にはそれに加えて「未来に向けた変革推進」や「仕組みづくり」の比重が高い傾向が示されています。つまり、課長は現場の近くで部下を直接動かして成果を出すことを、部長はより上位の視点で方向性を示し組織を動かすことを期待されやすいということです（※2）。

（3）新任課長が直面しやすい指示の「解釈」の負荷

以上のことから、新任課長が部長からの指示に戸惑うことがあるのは、課長と部長の期待役割の差から、ある程度は避けがたい側面があります。課員時代は、自分が何をいつまでにどう進めるかを理解していれば十分だったかもしれません。

しかし、課長になると部長が持つより上位の視点や前提を踏まえて、部下に渡せる形まで仕事を整理する必要が生じます。しかも部長もまた、本部長から中長期的な方針や要請を受け、それを部門の文脈に落とし込む立場にあります。

そのため、本部長⇒部長⇒課長へと下りる過程で文脈や情報が絞り込まれ、課長のもとでは背景・優先度・求める水準が見えにくくなりやすいのです。

だからこそ、新任課長は部長から指示を受ける際、適切な質問を投げかけて期待を言語化して引き出す必要があります。それが認識の不一致や手戻りを防ぎ、ひいては仕事の抱え込みを防ぐことにつながります。

このような確認は、新入社員の頃から大切だとされるものです。ただ、課長になるとそれが自分のためだけでなく、部下に適切に仕事を渡すための管理職の仕事になるのです。

2．部長からの指示があった場合の質問集

ここまで見てきた通り、新任課長が仕事を抱え込みやすいのは能力不足ではなく、部長の指示を部下に渡せる形まで解釈する役割に直面するからです。だからこそ、全部を察しようとするのではなく、部長との認識を揃えることが重要です。

そのために必要なのが、背景・優先度・求める水準の3点の確認です。以下①～③の質問集の、【指示】を実際の場面に置き換えて使ってみて下さい。

①【指示】の背景の確認

今回の【指示】は、どの課題感や方針を受けたものと理解すればよいでしょうか？

ここを確認しないと、冒頭の例でいえば、売上拡大の話なのか、失注防止の話なのか取り違えたまま動き始め、見当違いの対応になりやすい。

②【指示】の優先度の確認

• 他の【指示】との兼ね合いを含めると、今回の【指示】はどの程度の優先度で取り組めばよいでしょうか？
• 今回の【指示】は、いつまでに対応すればよろしいでしょうか？

ここを確認しないと、今週中に当たりをつけるべき案件なのに提案資料を作り込みすぎるなど、時間のかけ方を誤りやすい。

③【指示】の求める水準（重視する点、範囲、完成度）の確認

• 今回の【指示】の中で、特に重視して見ておきたい観点は何でしょうか？
• 今回の【指示】に基づく資料・報告（等のアウトプット）は、どの範囲まで含めれば十分でしょうか？
• 今回の【指示】に基づく対応は、意見をもらうためのたたき台までで十分でしょうか？あるいは、報告書や提案書の形まで想定されていますでしょうか？

ここを確認しないと、たたき台でよいのに完成版まで作り込んでしまったり、逆に論点整理だけでは足りず差し戻されたりしやすい。

（注意点）

• 3つ全部を毎回聞く必要はありません。わからないという部分を優先して確認してください。
• 咄嗟に言葉が出にくいときは、①「何のために」、②「いつまで」、③「どこまで」の3つを意識すると聞きやすくなります。
• それでも全て聞くことが難しい場合には、①の背景は最優先で確認しましょう。
• 質問の前には、「認識を揃えたいので確認させてください」と一言添えると、角が立ちにくくなります。
• 少し慣れてきて、自分なりの仮説も添えて、Yes/Noで答えてもらいやすくするのも有効です。

3．むすび

はじめは部長に確認することをためらうかもしれません。ただ、急がば回れです。部下に仕事を渡せず自分で抱え込む前に、ぜひ活用してみてください。

参考文献・参照資料

1. ※1学校法人産業能率大学 総合研究所（2021）「第6回 上場企業の課長に関する実態調査」
2. ※2吉川克彦・坂爪洋美・高村静（2026）「組織階層による違いに着目した管理職の役割行動尺度の開発―日本の企業における部長の役割行動は課長や本部長のそれとどう異なるのか？―」『経営行動科学』37巻2・3号、41–62頁