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M&A・組織再編におけるPMIとは?

PMIとは、「Post Merger Integration(ポスト・マージャ―・インテグレーション)の略称であり、統合後に実施される「経営・組織の融合・一体化」を指します。売り手と買い手の間でM&Aに関する最終合意が締結された後、対象となる企業や事業が買い手に帰属した段階から正式なPMIがスタートします。

一般的にM&Aにおける最終契約書の締結日(クロージング)を「Day1」と呼びますが、Day1から3カ月間(100日)は、買収先企業のガバナンスを確立し、事業を安定稼働させるための重要な期間として、「Day100」(100日プラン)と呼ばれています。かのGEのジャック・ウェルチも「買収後100日以内に買収先に自分たちのやり方を浸透させなければ買収は絶対にうまくいかない」と語っていました。それほどまでに、PMIはM&Aや組織再編を成功裏に導くための重要なカギとなります。当然、M&Aでは、経営統合を果たしたらそれで終わりではなく、そこから先が圧倒的に重要な舵取りの期間となり、経営統合から100日を経過した後もPMIの取組みは数年間に渡って続きます。

PMIを進めていく上での課題

Day1を迎えるまでのフェーズ(Pre-Merger)においては、ある程度外形的・形式であったとしてもDay1までに同じ船に乗って両社が無事スタートを切れるよう、統合後の組織や最低限の社内ルールを1つにまとめていく(時には1つの組織内に複数の制度を走らせることにする)ことに重点が置かれます。

しかし、PMIフェーズでは、より目に見える形での成果を生み出していくために、現実的かつ実効性のある取組みや施策を講じていくことが最も重視されます。言わば、Day1までのフェーズでは「結婚式」(=統合)の準備に多くの時間が割かれますが、PMIフェーズでは「結婚後の生活を現実的にどのように進めていくか」(=融和)の議論に多くの時間が割かれます。更に、PMIを進める局面ではどうしても避けがたい課題に直面せざるを得ません。

1. PMIフェーズにおける特徴的な課題

  • 【課題1】
    そもそも経営統合直後は、今後の統合会社としての方針・方向性を決定するだけの十分な情報がまだ十分揃っておらず、統合会社の経営陣にとっても適切な判断を下しにくい。
  • 【課題2】
    PMIフェーズでは、スピーディーに対処しなければならない課題が山積みであるが、統合直後は組織内の意思決定プロセスや会議体が十分に整備されておらず、様々な課題をスピーディーに解決したり、課題の優先順位付けを行ったりすることが難しい。
  • 【課題3】
    PMIフェーズでは、現場の従業員も、従来までの業務を進めつつ、同時に経営統合した相手側の業務内容を理解しながら統合会社の新たな業務プロセスを構築していく必要に迫られることとなり、現場の負担が増大する(但し、最初からどちらか一方の業務の進め方に片寄せ・一本化することが明確な場合はこの限りではない。)

このように、PMIフェーズでは「現実的な効果」を早期に生み出す必要に迫れる状況にある一方、経営統合直後の混乱の中でスピーディーなアクションを取る上での制約を抱えていることも多いです。PMIを効果的に進めていくためには、統合前から組織・人事面でのPMIの方針と計画を予め立てておくこと、PMIフェーズにおいて迅速に経営判断を下せるように意思決定プロセスを明確にしておくこと、現場の業務運営上の混乱を最小限に留めるため、業務運営に関わる方針を矢継ぎ早に提示していくこと、が重要とります。

クレイア・コンサルティングのPMI支援

PMIフェーズにおける組織・人事関連の主な取組みは以下の通りです。

PMI支援

特に、「新たな組織体制の運営と人事異動を通じた人材交流の促進」「人事制度の運用を通じた評価者間の目線合わせと新処遇の決定」「統一研修プログラムの企画・実施を通じた価値観・スキルの強化」「意識調査やワークショップ等を通じた組織風土・企業文化の融合」「人材アセスメントの実施を通じた次期リーダー人材の選抜・育成」などの取組みは重要です。

統合直後は、時間をかけて両社の従業員の能力・スキルを比較し合い、目線合わせを行うことが難しいです。しかし、能力や適性に基づく人材配置が行われず、一方の会社の人材だけが優遇されるような状況となれば統合後も禍根を残すこととなります。どちらの従業員にとっても「フェアなプロセス」「公正な人材配置」が欠かせない。そのための施策として、外部の人材アセスメント活用する方法があります。

また、M&Aや組織再編後の企業文化の融合は一朝一夕には実現できませんが、統合後の新たな組織が目指す基本方針や価値観を早期に言語化し、経営陣や管理職が様々な場面や機会を通じて統一メッセージを発信し続けることが重要となります。新たな企業文化を実践・体現できる管理職を公正な基準で選び、統合会社の重要ポジションに配置することや、統合直後から人事異動を促進しながら旧社の垣根を取り除くことも重要です。

PMI支援における「従業員意識」「従業員感情」への働きかけ

クレイア・コンサルティングでは、数々のPMI支援の経験から、PMIフェーズにおいて従業員の意識をいかにポジティブな方向に変容させていくかが重要であると考えています。統合直後で不安を抱える従業員に対し、早期に「連携・協働」の意識を抱いてもらい、統合組織としての融合・一体化を図っていくことがPMI支援の肝となります。

一般的にDay1直後は、新経営陣から従業員に対し、経営統合後のビジョンや今後の事業計画に関する情報が発信されますが、その際、相対的に売上規模や組織規模が小さい側の従業員たちは、「これから自分たちの業務はどうなってしまうのか」「自分たちの処遇は維持されるのか」といった不安を抱くでしょう。こうした不安を早期に払拭(ふっしょく)できなければ、最悪の場合はキーパーソンの離職を招くことさえあります。多くの場合、不安は不満に変わっていきますが、それらの不満も表立った反発という形で現れず、暗黙の抵抗や面従腹背といった形で現れます。このような表面化しない不満や抵抗は、統合後の融和において大きな障害となりうるでしょう。

それを防ぐには、経営陣が出来るだけ早期に明確なメッセージを発信し、従業員の「不安」を解消していく必要があります。「不安」を抱える従業員に対し、「新しいルールを理解し、慣れていくまでのステップとスケジュール」を提示し、「見通しを持たせること」「今後の展望を与えること」が重要です。

また、PMIフェーズでは、管理会計や業績管理システム、業務プロセス、勤怠管理システムなどの新たな仕組みやルールが次々と導入されるため、従業員側も慣れない作業に負担を感じやすくなります。そのため、ここでも、「これまでの旧所属での業務のやり方に固執することなく、両社の強みを生かした新たな仕組みやルールのもとで統合会社として一体となって事業を進めていく」という理念や価値観を伝え、統合会社のやり方を少しずつ受け入れてもらう必要があります。

このように、クレイア・コンサルティングでは、PMIフェーズにおける個々の人事施策が、経営統合直後の従業員たちにどのようなメッセージとし受け止められるのか?という点を十分考慮し、各施策の内容、導入時期、導入方法を慎重に検討するアプローチを行います。

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