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従業員満足度調査(ES調査)

SUMMARY

従業員の意識状態についてアンケート等を通じて把握し、従業員の意識に影響を与える組織・仕事・職場環境等の要因を分析することによって、従業員のやりがい・満足を高めていく上で着目すべき課題の特定/解決策の検討に役立てるものです。

従業員満足度調査(ES調査)

従業員満足度調査(ES調査)を実施する目的

経営環境が劇的に変化する中、多くの企業では成果主義人事制度の導入などによって、自社の競争力の源泉となる人的資源を最大限に活用することを目指しています。

一方、「終身雇用」「年功序列」が崩れる中、働く人々の価値観も多様化し、会社と個人の関係にも様々な変化が生じています。

そのような中、企業に求められているのは、従業員の意識状態を的確に把握し、従業員に魅力ある仕事や職場環境を提供していくことに他なりません。従業員の意識状態を的確に把握できぬまま、何も対策が打たれない場合、優秀人材の流出を招き、外部から優秀人材を獲得できない、といった状況に陥ることが懸念されます。

こうした課題の有無を様々な角度から洗い出すために、従業員満足度調査によって従業員の意識状態や現状の満足度、諸施策に対する主観的な意見を収集することが重要です。同時に、組織が内包している課題を把握する上でも有効な手法の一つとなります。

さらに、「定点観測」として定期実施することにより、会社の個々の施策に対する従業員の反応や効果を把握することができ、「従業員からどう見えているか」「会社が伝えたいメッセージが従業員に伝わっているか」という視点で、施策のPDCAサイクルを回すことが可能になります。

従業員満足度調査(ES調査)のメリット

1. 組織活力の源泉となる社員のワークモチベーションの状態を把握すること

会社が経営目標を持続的に達成していくためには、組織が活力に満ちた状態でなければなりません。組織活力の源泉となるのは、従業員一人ひとりのワークモチベーションです。

ワークモチベーションは、「目標に向けて行動を①方向づけ、②活性化し、そして③維持する心理的プロセス」と定義されます。会社の経営目標の達成に向かって、従業員一人ひとりが自発的・前向きに自らの職務に取り組み、一人ひとりの職務(役割)の範疇を超えて周囲や他部門と協力・連携している状態が目指す姿です。

従業員満足度調査を行うことで、自社の従業員のワークモチベーションがどのような状態にあるのかを定量的に把握することができます。加えて、部門別、職種別、職位別など、属性別にデータを集計・分析することで、どこのセグメントに問題があるのかを特定することが可能となります。

2. 社員のワークモチベーションに影響を与える背景要因を構造的に分析すること

従業員の満足度の状態を測定できたとしても、満足度を向上するための対策を導くことはできません。「なぜこの職位はやる気を失っているのか」「なぜこの部門は他の部門に比べて満足度が高いのか」という疑問を解き明かし、有効な対策を考える切り口を見つけるためには、従業員の意識状態に影響を与えている背景要因を分析する必要があります。

社員のワークモチベーションに影響を与える要因には、個人の業務(量・質)や仕事のプレッシャーといった仕事の要求度、上司のマネジメントやキャリア開発の機会などの仕事の資源、仕事を通じた成長実感や業務に対する自信の高さといった個人的要因、職場の就業環境・社内外のコミュニケーション・経営からのメッセージ・会社の制度などの環境要因があります。

部門別、職種別、職位別など、属性別に高い満足度/低い満足度のサンプルを抽出して比較・分析することによって、回答傾向に影響を与えている要因を明らかにし、有効な対策を考えるためのヒントを導くことができます。

また、近年注目を浴びている「ワークエンゲージメント」の状態を把握することも有効です。

ワークエンゲージメントは、仕事に関連するポジティブで充実した心理状態として知られており、「仕事から活力を得ていきいきとしている」(活力)「仕事に誇りとやりがいを感じている」(熱意)「仕事に熱心に取り組んでいる」(没頭)の3つで社員の意識状態を把握するユトレヒト・ワーク・エンゲイジメント尺度は、国際的にも広く活用されています。

ワークエンゲージメントは、特定の対象・出来事・個人・行動などに向けられた「一時的な状態」ではなく、仕事に向けられた「持続的な状態」を表すとされていますので、社員のワークモチベーションの状態が一過性のものでなく、長期間発揮されるような性質であるかを把握するうえで、このような尺度を使って社員の意識の中身に迫ることも、効果的な打ち手を考える上では重要になります。

ワークモチベーションに影響を与える背景要因(例)

業務の量今の仕事の量は自分の能力と比べて妥当なものである
仕事と生活のバランスは適切に保たれている、等
業務の質今の仕事は調整しがいのある仕事だと思う
自分の専門性や強みが仕事で十分に発揮できていると思う、等
職場環境仕事に集中して取り組めるように職場環境が快適に保たれている
常に長時間労働を抑制する努力をしている職場である、等
上司のマネジメント(Plan)上司は部門の計画や業務課題を明確に示してくれる
上司は新しい企画や提案に迅速な判断を示してくれる、等
上司のマネジメント(Do)上司はあなたの業務量や仕事の状況をよく把握している
上司は適切なタイミングで仕事の進捗確認やフォローをしている、等
上司のマネジメント(See)上司は仕事の悔過だけでなくその過程や努力も評価してくれる
上司は仕事の改善や能力向上のために必要な支援を行ってくれる、等
コミュニケーション(内部)自分の意見やアイデアを率直に話せる職場である
今期の目標や目標数値が職場で共有されている、等
コミュニケーション(外部)他部門との間で必要な情報が円滑にやり取りされている
お客様や社内外の関係者との関係は良好である、等
経営のメッセージ経営トップの考えはあなたに伝わっている
今後、会社が良い方向に向かうという期待がある、等
会社の仕組み・制度(組織マネジメント)組織の責任と権限が明確になっている
組織のルールや手続きがわかりやすく整備されている、等
会社の仕組み・制度(人事マネジメント)仕事への貢献や成果の大きさに見合った報酬が得られると思う
能力開発や成長を支援するような教育の機会に恵まれている、等
職場の思考・行動様式失敗を恐れず、新しいアイデアや工夫を積極的に試そうとしている
会社(部門)の目標は何としても達成しなければならないという意識が高い、等

3. 全社的または部門ごとに着目・改善すべき組織課題を特定すること

従業員満足度調査は経営や管理職にとって示唆に富んだ情報を含んでいます。部門ごと・全社的に着目・改善すべき組織課題について、経営者や管理職に有効な気付きを与えることができれば、組織に望ましい変化をもたらすことも可能です。

従業員満足度調査を通じて経営者や管理職に有効な気付きを与えるためには、調査結果を「どのように読んだらいいのか」をわかりやすく腹に落とし込むプロセスが欠かせません。全社的に着目すべき(手を打つべき)課題と各部門の責任者が着目すべき課題を明確に切り分けて伝えることが重要です。

また、自部門が低い満足度となっている場合は、どの質問項目に着目すれば自部門の傾向と対策を読み解くことができるかをわかりやすく指導する必要があります。ヒントは必ずデータに隠されています。

管理職層が従業員満足度調査のデータを手がかりに、自らのマネジメント行動や職場環境・仕組みの改善に取り組めるようになれば、個人のマネジメント力の向上のみならず、組織としてのPDCAを習慣づけることにもつながります。

クレイア・コンサルティングが提供する従業員満足度調査(ES調査)の特長

1. 従業員の「前向きなやりがい」にフォーカスしたアンケート調査

従業員満足度調査(ES調査)の質問項目

クレイア・コンサルティングが行う従業員満足度調査は、単なる「総合満足度」を測定するのではなく、従業員の前向きな「やりがい」、すなわちワークモチベーションの状態を明らかにします。

ここでいうワークモチベーションは、以下の3つの動機に分解することが可能です。

  • 職務に対して向けられる動機(自発的・前向きに自らの職務に取り組む意欲が高いかどうか)

  • 職場のメンバーとの協力・連携に向けられる動機(一人ひとりの職務(役割)の範疇を超えて周囲や他部門と協力・連携する意欲が高いかどうか)

  • 組織目標の達成に向けられる動機(会社の経営目標や部門の目標を達成しようとする意欲が高いかどうか)

例えば、一人ひとりが自らの仕事にやりがいと誇りを持って没頭している(①)組織であっても、周囲との連携(②)や会社全体の利益を考えて行動しようとする意欲が低い(③)場合があります。

また、職場の人間関係に対する配慮と満足度は高い(②)組織であっても、自分の仕事のパフォーマンス(①)や組織の目標達成に対する関心・意欲(③)が低い場合もあります。

このように、従業員の意識状態を分解的に捉えることで、自組織の従業員満足度の特性を構造的に把握し、問題の所在に当たりを付けることができます。

さらに、意欲と行動になぜギャップが生じるのか、その背景要因を知るには、動機の高さを測る視点が重要となります。

「やりたいと思う気持ち(愛着)」
「やればできそうだという気持ち(期待)」
「やるべきだと思う気持ち(信念)」

といった段階を質問項目に設け、人の意識を多面的な視点で分析できるようにします。

2. 自社が比較したい対象業種・職種のサンプルを対象にベンチマーキング

従業員満足度調査のデータを理解するための参考情報として、「類似の業種・職種と比較してどうなのか?」という疑問に答えられるようにしておくことが必要です。

当社では、各社がターゲットとして比較したいベンチマーキング先のご要望をお聞きして、各社オリジナルで調査母集団(サンプル)の絞り込みと実査を行います。

下図は、あるシステム子会社が自社と比較する上で適切と考えられる母集団を設定した例です。「ユーザー系IT企業」「金融系」といった自社の業態に近しいサンプルに絞り込むことで、社内への説明にあたって納得感を高めることが狙いです。

従業員満足度調査(ES調査)における類似業種・職種との比較

3. 要望に応じた調査票/集計・分析レポートの提供

要望を組み入れやすく、回答しやすい調査票と、属性別の集計や人材開発/人材育成に役立つレポートを提供しています。

調査票は、回答者が容易に、かつ率直に回答できるよう、答えやすさを重視した設計となっています。また、各社のご要望に応じて情報の追加や調整が可能です。

集計・分析レポートでは、全体の集計結果に加え、部門別、職位別、等級別、勤続年数別等、属性別等の集計データも記載します。更に、満足度が低い項目に関して想定される原因や今後に向けてのアドバイスも記載します。
尚、オプションとして、より詳細な分析レポートをご提供することも可能です。

従業員満足度調査で使用する調査票や集計・分析レポート

従業員満足度調査(ES調査)の流れ

1. アンケートの設計(質問項目の設定)

従業員満足度調査の目的には大きく分けて、定点観測型(問題探索型)と仮説検証型の2つがあります。

定点観測型の場合…

測定項目の網羅性が重要になります。当社がこれまでに実施した過去の事例から、個人の意識状態に影響を与える要因として聞いておくべき質問項目を漏れなく設定し、問題の所在を探索できるようにします。ワークモチベーション(やりがい)の強化につながる動機付け要因だけでなく、満足度に影響を与える衛生要因(職場環境・待遇面等)についても網羅的に質問項目を設定します。

仮説検証型の場合…

「従業員満足度調査で何を解き明かしたいのか」という目的をクライアント企業と共有するところからスタートします。例えば、「3年前に発表した経営理念と中期経営計画の浸透度を測るために、社員の意識・行動が望ましい状態になっているかどうかを検証し、手を打つべき課題を特定する」という目的を定めた上で、質問項目として何を測定し、どのように分析するかの調査仮説を設計していきます。

従業員満足度調査(ES調査)の設計と目的

2. アンケートの実施

実施方法について、PCで行う場合と紙媒体で行う場合の2つに対応しています。
販売店のように端末が一人一台貸与されていない場合には、紙媒体で実施することがあります。
PCで回答してもらう場合、クライアント企業のイントラネットを活用することもあれば、インターネット上に専用の回答ページを用意して回答することも可能です。

アンケートで従業員の率直な回答を引き出すためには、匿名性が確保されているという安心感が不可欠です。安心して回答してもらうためには、以下の3つの項目を強調することが重要です。

  • 外部の企業が集計・分析を行うこと
  • 回答データは加工して活用すること(回答内容がそのまま伝わることはないこと)
  • 現状分析の目的以外には使わないこと

3. アンケート結果の分析

当社では、いくつかの統計的な手法を用いて分析を行います。

【分析方法の例】

  • 基本集計(クロス集計):部門別・職種別・職位別の回答傾向を比較。
  • ギャップ分析:質問項目間の回答パターンの違いに着目して、背景要因を分析します。
  • 重回帰分析:キーとなる重要な質問の回答結果に対して、他の質問項目設問がどの程度影響を与えているか、統計的に分析します。
  • グルーピング分析:代表的な部門・職種・職位ごとに「高ES(満足度)群」と「低ES(満足度)群」を抽出し、その回答傾向の違いを分析します。
統計的手法における分析

4. 経営陣・管理職へのフィードバック

調査から読み取れる示唆をキーマンにフィードバックし、ディスカッションを通じて課題を深堀りします。ディスカッションを踏まえ、取り組むべき課題と対策の方向性について提言します。

経営陣・管理職に対する調査内容のフィードバック

5. フィードバックレポートの作成

部門ごとにフィードバックレポートを作成・配布し、継続的に着目・改善すべき項目をハイライトして報告します。
また、人事部向けに全社回答傾向の分析レポートを作成し、会社共通で取り組むべき課題と対応策の方向性を提言します。

フィードバックレポート事例

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