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ベンチャー・スタートアップ支援

ベンチャー・スタートアップ企業が抱える多くの悩み

お金もない、人もいない、仕組みもない、でも夢とビジョンだけはある。

こうした状況から創業する多くのベンチャー・スタートアップ企業にとって、まず、結束力の固い強力な経営チームを組成することが、夢とビジョンに向う第一歩となります。

創業の段階では、経営チームを構成する数名のコアメンバーが中心となって事業の仕組み・基盤をつくり、潜在顧客の開拓を主導していくことになり、事業開発や顧客開拓を担える実力者をそろえることは極めて困難です。

新規採用に頼る場合は当たり外れが大きい状況が続きます。また、知人からの紹介による採用の場合でも、その実力に見合うような高い報酬を支払うことは難しいでしょう。事業の先行きが見えない状況の中でこれらコアメンバーのモチベーションとチームの結束力を維持しなければならないという難題を抱えることになります。

次に、事業の展望が見え始めてきた段階においては、組織づくりができるチームマネジャー人材が必要になります。ところが、採用力が乏しい中、プレイヤーとして優秀な人材を集めるだけでも大変であり、そのうえマネジメント力に優れた人材を採用できる確率は極めて稀といえるでしょう。

ベンチャー・スタートアップ企業では、営業成績などで頭角を現した人がチームリーダーという重要な立場を任されることが多いですが、プレイヤーとして優秀な人がマネジャーとしても優秀であるとは限りません。

できないメンバーの気持ちを斟酌できず、強制力でしか人を動かせないリーダーはメンバーを疲弊させ、定着率を悪化させます。その結果、会社はいつまで経っても「人材不足」の負のループから抜けられない、という症状に陥ります。

ベンチャー・スタートアップ時に必要な人材とは?

ベンチャー・スタートアップ企業が必要とする人材には、①事業開発・営業人材②チームマネジャー人材③オペレーション人材の3種類があります。

①の事業開発・営業人材は会社の命運を左右するコアメンバーであり、長期的な成功を夢見てやり抜くモチベーションの喚起と結束力の維持・強化が課題となります。

②のチームマネジャー人材は、継続的な収益向上と組織の安定化の鍵を握る人材であり、ポテンシャルの高い人材の発掘・見極めと育成が課題となります。

事業が成長フェーズに入れば、③オペレーション人材を採用し、戦力化を進めます。 定着させることが課題になりますが、この課題については採用競争力をご覧ください。

ベンチャー・スタートアップに必要な人材

なぜ、コアメンバーのモチベーションと結束力が維持できないのか

コアメンバーである事業開発・営業人材のモチベーションと結束力を保つことは容易ではありません。その原因は3つあります。

1つ目は、期待した成果が出ない状況が長く続くと、お互いの考え方や価値観の違いが露わになり、意見の対立が発生しやすくなるためです。マーケットの見立てや事業の展望、サービスの理想像など、前提となる考え方について細かなすり合わせができていないと、お互いの努力・活動の方向はバラバラになり、成果が出ない悪循環を招くことになります。

2つ目は、コミットメントの温度差です。うまくいかない状況が続くと自信を失い、次の行動に移すまでのスピードや徹底性が衰えやすくなります。また、周囲から見ても明らかにやる気を失っている人が出てくると、チームの士気に悪影響が及びます。もともと意欲が高かった人ほど、他のメンバーとの温度差にやりきれなくなり、離脱してしまうリスクも高くなります。

3つ目は、お互いの処遇に対する不公正感です。創業初期のメンバーの給与は、その人の希望や前職の給与を基に金額が決まるケースが多いと考えられますが、給与が高いからといって成果が出せるとは限りません。むしろ有名な企業でそれなりの地位にいた人が、鳴り物入りで入社したものの、ほとんど成果が出せず、周囲のやる気を失わせるケースは少なくありません。

人材の離脱・入れ替わりをいかに防ぐか

経営チーム内の対立や人材の離脱・入れ替わりが相次ぐと、そのたびに現場は混乱・疲弊することになります。社歴の長い人は現場で吹き溜まった古参だけ、という状態になり、こうした人たちが望ましくない組織風土をつくってしまうことは、決して珍しいことでありません。

会社の考え方や価値観に共鳴し、エンゲージメントの高い社員を確保するには、組織の核となる人材を吸引・確保・育成するための一貫性・継続性のある人事マネジメントが求められます。

ベンチャー・スタートアップ企業に特化した人事マネジメント支援 ~クレイア・コンサルティングのアプローチ

ここまではベンチャー・スタートアップ企業における、一般的な人事面の状況について述べてきましたが、会社によって抱えている症状とその要因は極めて多様です。

クレイア・コンサルティングでは、組織改革の経験豊富なコンサルタントが個々の会社の特徴を踏まえた処方箋を提案し、実行・定着を支援いたします。

1. 意識結集ミーティングのデザイン

会社の中核となるコアメンバー同士の結束を高め、夢とビジョンに向かって強力な方向付け・意識付けを行うための仕掛けをデザインします。

ポイントは、「創造性」「機動性」「創発性」を喚起するための仕掛けを埋め込むことです。

市場がまだ未成熟で競争優位要因が明確でない環境においては、伝統的なモニタリング&コントロール(予算制度/目標管理制度など)のアプローチをしても、うまくいかないケースが多いと考えられます。

たとえば、現実的で手堅い目標を設定すると、予定調和的な活動に陥り、現在の延長線上にはない創造的な発想や行動を生み出しにくくなります。また、成功パターンが存在しない(探索していくべき)状況では、当初立てた目標や取り組み内容が頻繁に変わってしまうことは少なくありません。

このような状況では、日々の活動から外部の状況や変化を察知し、仮説を立てたらすぐに実行し、得られた示唆・教訓を瞬時に次の仮説に反映する、といった創発的なコミュニケーションと機動的な実行力が求められます。

事業立ち上げの初期フェーズでは、伝統的なモニタリング&コントロール型ではなく、チャレンジングで野心的な目標を掲げ、頻度高く仮説検証を繰り返す「ムーンショット型」や「OKR(Objectives and Key Results)型」の考え方をベースとしたマネジメントの仕組み/会議体の仕掛けがフィットします。

2. コアメンバーの意識差の把握とフィードバック

経営チームを構成するコアメンバーが創造的・機動的・創発的に動けるようにするためには、お互いの信頼関係がカギを握ります。本来、共通の目的・目標に向けて、お互いが意見の葛藤・対立を恐れずに健全な議論ができる状態が理想ですが、時間が経つにつれて増大する人間関係のもつれによって、経営チームのパフォーマンスに深刻な影響を与える場合があります。

このような状況においては、原点に立ち戻って、お互いのスタンスや価値観を再認識する場をつくることが有効です。

クレイア・コンサルティングでは、第三者のコンサルタントとしての立場から、コアメンバーのものの見方・考え方の違いを解き明かし、相互理解と一体感醸成のサポートを行います。

具体的には、コンサルタントが個々のコアメンバーにディープインタビューを行い、マーケットの見立てや事業の展望、サービスの理想像など、基本的なスタンス・価値観の違いを把握します。ここで観察される意識差は、チーム内での役割の違い(企画・営業・管理など)に起因している場合が多いですが、その人の培った経験からくる信念(=個性)に由来する場合も多くあります。

インタビューで把握した内容は、コンサルタントが加工・整理し、個々のメンバーへのフィードバックやエグゼクティブコーチング、意識結集ミーティングにおける議論の材料として活用します。

3. 長期インセンティブの設計

人それぞれやる気(動因)には差があり、何を報酬として期待しているか(誘因)も異なります。

ベンチャー・スタートアップ企業に集まる人は、短期の金銭的報酬は我慢しても、中長期の大きなリターンを夢見る志向の人が多いと考えられます。また、何もないところから新しいものを創り出す経験そのものが報酬である、と捉えている人もいるでしょう。

下表に示すような長期インセンティブの仕組みを組み合わせることで、短期のパフォーマンスの発揮だけでなく長期的な成功に向けてコアメンバーの当事者意識とコミットメントを高める効果が期待されます。

税制改正を背景に、株式報酬など長期インセンティブの選択肢やフレキシビリティは拡大しています。税務と人事の専門性を持ったコンサルタントが、とりうるオプションを総合的に検討し、人材マネジメントの考え方にフィットしたインセンティブ制度を設計します。

長期インセンティブの設計

4. 公正な役割レビューの仕組み

人事処遇の基準やルールがまだ十分に整っていないベンチャー・スタートアップ企業では、フェアネスの観点から個々のメンバーの期待役割を明確にし、役割レビューを定期的に行うことが重要になります。

特に、新規採用したメンバーについては、採用時に期待値を明確にし、期待通りでない場合は報酬を調整しうる余地を残しておくことが大切です。3~5年かけて取り組んでほしい中期的なミッションと短期的な成果・プロセス責任を明確にすることで、緊張感を持ちつつも短期の関係にとどまらない、エンゲージメントの強い人材の育成・定着を図ります。

AUTHOR
橋本 卓
橋本 卓 (はしもと たかし)

クレイア・コンサルティング株式会社 マネージングディレクター
上智大学法学部卒業

国内シンクタンクにおいて官公庁や公的機関を中心としたコンサルティングに従事後現職。
グループ再編や組織改革の一環としての人事制度構築、組織課題や従業員満足度調査の設計・実施、マネジメントトレーニング/評価者トレーニングの設計・実施、参加型ワークショップを通じた意識改革プロジェクトの設計やファシリテーション等の分野で実績を持つ。

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