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「シニア人材」を取り巻く背景

日本では、急速な少子高齢化が進み人口減少が進む中、60歳以上の人口が約3割に達し、今後さらに増加していく見込みとなっています。

こうした人口減少の中、個々の企業においても、相対的に60歳以上の割合が拡大しつつあり、若年層の確保が難しくなる中、労働力確保の選択肢として、60歳以上の人材を積極的に活用しようという動きが広まってきています。

またこれに伴い、2012年には65歳までの雇用の義務、2020年には70歳までの雇用・就業確保の努力義務が法制化されたため、企業は好むと好まざるとに関わらず、60歳以上の社員のために働く場所を確保しなければならない状況なったと言えます。

しかし、実態は、たとえ大企業といえども、60歳以上の社員をうまく活用できている企業は、まだまだ少ないのが現状です。

「本人の能力や意欲に関わらず、一定年齢に到達したら機械的に役割を外す」「給与を半分程度にまで落とす」など、活躍の機会を減らし、モチベーションを大きく下げるような対応を行っている企業も少なくありません。

もちろん加齢に応じて身体的な制約が増える60歳以上の社員全員が、60歳以前と変わらないパフォーマンスを発揮できる、という前提を置くことはできないでしょう。しかし、これまでに培った知識・経験をうまく生かすことができれば、労働力不足を補うだけでなく、企業の競争力向上にもつながる可能性があります。

本稿では、企業における60歳以上の社員を「シニア人材」と呼び、シニア人材を活用するための取り組みを「シニア人材活用」と総称します。

シニア人材活用への期待と検討すべき2つの課題

シニア人材を積極的に活用するために、企業が検討すべき課題は大きく2つあります。

【課題1】:総人件費の増加とどう向き合うか

【課題2】:世代交代をどう進め、シニア人材にどのような仕事を担ってもらうか

【課題1】:総人件費の増加とどう向き合うか

多くの大企業では、60歳を境に定年後再雇用という形で給与を大きく半減させています。

仮に、60歳以上でもそれ以前と変わらない給与に据え置いた場合、大きな人件費の増加を招くこととなります。もちろん人件費の増加以上に企業の業績が向上すれば問題はありません。

しかし、既に役割を外され給与が半減となったシニア人材が多く存在する現状では、単純に給与を維持さえすれば、下がったモチベーションが回復し、パフォーマンスの維持・向上が見込める、とは考えにくい実態もあります。

即ち、モチベーションやパフォーマンスが高いシニア人材の処遇は維持しても問題ないが、そうでないシニア人材の処遇まで維持してしまうと、大きなコスト増になる可能性があるため、これをどう回避するかを考えていくことが重要です。

【課題2】:世代交代をどう進め、シニア人材が担う仕事とは何か

一部の大企業では旧定年の名残で55歳での役職定年制を導入している企業もありますが、これはシニア人材にとっては活躍する機会を制限するルールである一方、若手社員にとっては活躍の機会を広げるチャンスでもあるといった2つの側面があります。

例えば、役職定年年齢を5歳、10歳と引き上げた場合、ポストの順番待ちの列が長くなってしまうでしょう。そうなると、次のポストを期待していた若手にとっては大きなモチベーション低下や離職の要因になる可能性があります。

即ち、シニア人材の活躍の機会拡大が若手の活躍の機会減少と映らないよう、「若手を含む会社全体の適材適所」と「一定の新陳代謝を促していく仕組み」を、セットで考えていくことが求められます。

シニア人材活用における企業の取り組み

前述の2つの課題にどう対応していくか、具体的な取り組み例を見てみましょう。

処遇を考慮して総人件費を抑える

まず、【課題1】に対する総人件費を抑える方法として考えるポイントは、①処遇体系、②個人別の処遇、の2点があります。

①処遇体系

定年延長も含め、60歳以前と変わらない処遇体系にするかどうかを考えます。

そもそもシニア人材をどう処遇したいのか、といった方針を検討した上で、基本給の昇降給、労働の対価となりうる手当(役職手当等)、賞与、退職金の4つを処遇方針に沿って具体化していく、という流れになります。

例えば、65歳まで定年延長はするが退職金の総原資は増やしたくない、という議論になった場合、いくつかの選択肢を検討します。

具体的には、60歳以前の支給水準は変えずに60歳以降は支給額の積み増しを行わないで早期に受け取れるようにする、60歳までの総支給額と65歳までの総支給額が同じになるように60歳以前の支給水準も合わせて見直す、などです。

②個人別の処遇見直し

個人別の処遇の見直し(維持も含めて)については、どのような基準・方法で行うかを考えます。

前述の通りシニア人材のパフォーマンスは個人差が大きく、60歳を超えても60歳以前と変わらないパフォーマンスを発揮できる人もいれば、既に50歳あたりからパフォーマンスが下がっており、処遇に見合うパフォーマンスを発揮できていない人がいます。

こうした前提の中、パフォーマンスに応じた処遇を見直せる余地は、何らかの形で残しておかないと、大きな人件費増につながります。

具体的な個人別の処遇の見直しの方法は、シニアだけでなく、制度全体を職務・役割に応じた処遇体系に変更し、年功的に処遇を上げず、若手のうちからペイフォーパフォーマンスを徹底し、60歳になっても処遇の引き下げ等の必要性をなくしてしまうことです。

但し、年功的な処遇運用を続けてきた企業がこのような大転換を行うことは非常にハードルが高いため、他の方法を考える必要があります。

具体的には、定年延長を前提としつつも60歳前後で処遇の考え方を変え、60歳以降はより職務主義的な処遇に切り替えたり、定年後再雇用を継続する中で、一律に下げるのでなく一部の優秀な社員を優遇するための枠組みを新たに設けたり、といった選択肢を検討します。

長期採用戦略と社内人員構成に配慮した世代交代

【課題2】の世代交代については、シニア人材活用を考えていく上で、今後希少性が増していく若手の活躍の機会を減らさないことを前提に、安易に役職定年年齢を引き上げることがないように行います。

しかし一方で、若手の確保に悩んでいる企業の中では、次にポストを担う若手の絶対数がそもそも不足しており、役職定年の運用が既に破綻しているという企業もあります。

そのため、今後10年~20年先の採用戦略と年齢別人員数の見通しを踏まえ、どうしても若手の絶対数が増えず平均年齢が引き上がっていく見通しであれば、実態に合わせて定年年齢を引き上げることも検討する必要があるでしょう。

但しその場合でも、ポストについている人がシニア人材ばかりとなってしまわないよう、一定年齢での制限を残す、もしくは役職任期制などを新設することで、新陳代謝の機会が必ず発生するような仕組みづくりが必要です。

シニア人材活用の進め方~クレイア・コンサルティングのアプローチ~

1.シニア人材を取り巻く組織課題の総点検

クレイア・コンサルティングでは、定年延長を含むシニア人材活用に取り組む場合、初めにシニア人材とそれを取り巻く組織全体の課題を総点検するところからスタートします。

前述の挙げた2つの課題(処遇体系、世代交代)について、現状と今後10年後20年後を見据えて、最も課題となるのは何か、まずどこから着手すべきかを、組織責任者へのヒアリングや、組織・人員・報酬データ分析を通じて明らかにし、経営に提言します。

2.経営層の巻き込みと方針検討

シニア人材活用は事業成長や企業の競争力強化のための重要な経営テーマであり、具体的な落とし込みに入る前の方針検討・シニア人材活用の枠組みの設計が非常に重要です。

例えば、以下の3つだけでも様々な議論ができるため、議論が後戻りしないよう、しっかりとしたシニア人材活用のコンセプトを経営層と合意しておく必要があります。

検討課題例1
シニア人材だけの問題と捉えず、年功的処遇から職務・役割に応じた処遇に変えるべきか否か
検討課題例2
60歳定年という前提を変えるか否か
検討課題例3
60歳という年齢で処遇の見直しを行うか否か

3.具体的な制度・運用の設計と導入に向けた準備

経営層と大枠の方向性が合意できたら、具体的な設計に進んでいきます。

検討の切り口は主に以下の3つです。

①定年年齢と処遇の関係の見直し

定年延長を実施する場合はどの時点から何歳に引き上げるか、現行運用と定年延長後のバランス・公平性をどう担保するか、段階的な引き上げを行うか否か、といった内容を検討します。

②人事制度の中でのシニア人材活用の位置づけの見直し

定年延長を実施する場合、年齢に関係なく地続きの制度とするか、60歳以前・以後で異なる考え方とするかによって制度の立てつけや処遇方針が大きく変わります。現行制度からの変化の度合いに応じて、無理の無い制度移行ルールも含めた新制度の検討を実施します。

③新ルールの浸透とシニア人材の能力開発と見極め

どのようなルールになったとしても、新たなコンセプトに則った運用がなされなければ、人件費の増大や若手のモチベーション低下・離職等様々な負の影響が生じるリスクがあります。

したがって、シニア人材活用について経営と人事で重ねてきた議論を、現場管理職や当事者であるシニア人材が前向きに受け取れるよう、正しいコミュニケーションの機会を作っていくことが非常に重要です。

例えば、説明会、Q&A集、シニア人材活用に向けたハンドブックの配付、などを検討します。

また、実際にシニア人材活用を実施していくには、60歳前後でのパフォーマンスの見極めだけでなく、40歳、50歳といった節目のタイミングで、年齢に関わらず長く働くために必要なことは何か、年齢を重ねても本人の努力によって維持できるものは何かといったことも、研修等の機会を通じて啓蒙していくことが重要です。

クレイア・コンサルティングでは、こうした節目の段階で適切な自己認識を促し、早めの自助努力を促すための「シニア人材」アセスメントや研修等の機会も用意しています。

AUTHOR
桐ヶ谷 優
桐ヶ谷 優 (きりがや まさる)

クレイア・コンサルティング株式会社 執行役員COO マネージングディレクター
慶應義塾大学文学部卒業

大手人材派遣会社および外資系コンピューターメーカーの人事部門にて、人材開発や人事制度設計に携わる。その後、国内系人事コンサルティング会社を経て現職。
主に人事制度改革を中心にコンサルティングを行う。最近では、企業再編に伴う人事制度改革や組織改革に従事。また、制度設計だけでなく、人事制度導入局面でのコンサルティング経験も豊富に持つ。

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