テレワーク下でのコミュニケーションと組織学習
筆者が新入社員研修の講師をしていた時のことです。受講生に対し「今年は対面の研修に戻す予定が、テレワーク実施となってしまい申し訳ない。」と話したところ、「オンライン講義には慣れているので、むしろこちらの方が良いです。」との返答がありました。
その時まで、テレワークによる研修は特殊なものと認識していましたが、ついこの間まで学生だった新入社員にとっては、既に日常の一部となっていました。改めて考えてみれば、今年の大卒新入社員（2022年卒）は大学教育の半分をオンラインで修めてきました。更に来年入社予定の学生（2023年卒）では、オンラインで教育を受けてきた期間の方が長くなるわけです。
単純に、オンラインコミュニケーションに慣れているか否かでテレワーク下での学習効率が決まるのであれば、オンラインツールを使いこなしている新入社員にとっては、問題が生じないことになります。
しかし、実際のところ企業側からは「テレワーク下では新入社員教育がやりにくい」という話をよく耳にします。
では、どの要素がボトルネックとなっているのでしょうか。
オフィスとテレワーク下での学習環境の違いの要素のひとつは、コミュニケーションの機会と質が挙げられます。オフィスで偶発的に生じるようなコミュニケーションはほぼ生じません。加えて、テレワーク下では、原則的に言語化された情報のやり取りが中心であり、対面環境のように、身体の動作を使った伝達や「空気を読む」といった言語を介さないコミュニケーションは困難になります。従って、テレワーク下ではコミュニケーションの機会を意識的に設定する必要があります。
大学で学習活動をすることは、設定された講義時間内に言語化された情報を伝達することであり、不便を感じることは少なかったと思われます。一方で、企業組織の中で生じる学び・気づきは、講義形式で行われることはほぼありません。そのため、一方通行の知識の伝達だけでなく、メンバーの共同作業・相互作用から新たな知を生み出すことが重要な学習活動となります。さらに、組織学習が生じる場面ごとにテレワーク下のコミュニケーションが与える影響を分析することで、新たな課題が明らかになるのではないでしょうか。
なお、組織学習という用語の定義は研究者により異なる場合がありますが、ここでは、組織活動を通じて生じる気づき・学びや、知の創造などを通じて組織メンバーが新たな知を獲得することを指すものとします。
テレワークの導入によって表面化した配属後OJTの課題
前述の通り、「対面・テレワークにおける学習環境」と「コミュニケーションの機会と質」との違いにより、悩みを抱える職場が多い印象です。特に、配属後のOJTをテレワークで実施する場合は顕著です。
例えば次のようなケースです。
- 【ケース１】
- 従来は質問するスキルが無く一人で悩んでいた新入社員がいた場合でも、物理的に近くで様子を見ることができたため、上司や指導役が雰囲気を察して声がけをすることができていた。しかし、テレワーク下では様子がわからず、チャットで話しかけても「大丈夫です」という返事しか返ってこないので、結果として無為に一人で悩ませてしまっている
- 【ケース２】
- 従来は上司や指導役が不在の場合や忙しくて新入社員に構えない場合でも、周囲の同僚が気を使って声をかけ、悩みを聞いてもらうこともできていた。しかし、オンライン下では同じ仕事を分担していない限り互いの業務の状況を把握することは困難となり、さらにチャットなどでの１対１のコミュニケーションが主流になってしまうと、同僚同士が話している様子を見聞きする機会もないため、周囲の同僚が新入社員と関わる機会を逸してしまい、新入社員の側からも、職場の同僚との交流機会をもちづらく、疎外感を感じさせてしまう
対面環境、つまり空間を共有してOJTを実施する場合は、教える側は言葉での説明に加えて作業自体を見せるといったコミュニケーションが可能です。
教わる側も、作業が上手く進まない箇所を適切に言語化できなくても、教える側が作業の様子を観察しながら改善点を助言することができます。また、教える側が新入社員の作業の進行度合いに合わせて、適宜ゴールを調整することも可能です。
しかし、テレワークで実施する場合は、意識的に設定した場で言語情報を頼りにコミュニケーションを行うことになります。その結果、「空気を読んで声をかける」「困っていそうな部分を察する」といった非言語・無意識的なコミュニケーションで成立していた部分が抜け落ちてしまいます。
本来は、教える側がOJTで与える「業務内容のマニュアル化」「課題やゴールの明確化」「躓きやすいポイントの整理」など、事前に準備します。
また、OJTの実施中についても振返りや質疑応答の時間を意識的に設定し、新入社員と教える側双方が「何が課題なのか」「どのように解決するのか」を言語化して認識することも重要です。とはいえ、多くの職場ではそこまでの余裕はなく、対面で行われる無意識的なコミュニケーションで補ってきたのではないでしょうか。
さらに、教える側が対面での実施手順や方法にこだわり、オンラインツールの機能を使いこなせていないケースも考えられます。
若手・中堅育成には内省支援の量・質の確保が求められるようになった
新入社員を教育する場合、学習過程に機能不全があれば「職場の戦力として活躍できない」といった影響が可視化されるので、その対策に意識が向くことでしょう。一方で、テレワーク下でも滞りなく業務遂行ができる社員についてはどうでしょうか。
目の前の業務遂行は直ぐには支障が発生せず、新入社員教育のように短期的な問題は生じないと考えられます。しかし、個人の成長を促す学習が機能不全となっている場合、中長期的に組織の継続性に関わる問題が起こります。
例えば、
- 従来であれば上司の仕事の仕方を（物理的に）近くで見せていくことで、次の幹部候補人材に様々な成長機会を与えていくことができた
- オンライン下で日々の業務遂行に関する会話のみに情報がそぎ落とされてしまった
- 結果、部下側も目標とすべき上司の姿が見えなくなり、次の幹部候補人材が育たなくなってしまった
という事態が生じることも考えられます。
こうした問題が実際に起きているか否かをチェックするために参考となる考え方として、中原淳氏による「職場の学習」の研究があります。
この研究では、職場において、「どのような立場（上司／上位者／同僚・同期）の人」と「どのような関係性で接するか（どのような支援を受けるか）」について若手の能力向上に寄与するのか調べたところ、上司からの「精神支援」「内省支援」、上位者からの「内省支援」、同僚・同期からの「業務支援」「内省支援」であったと考察されています(*1）。
このことから、組織内での個人の学習が機能しているかをチェックする視点として、
- ①
上司は業務に関する指示・指導だけでなく、内省支援や精神的サポートを行っているか
- ②
上位者は同期・同僚など周囲のメンバーとのつながりを確保できる体制が確保しているか
がポイントになると考えます。
まず、②については、従業員のアンケートや外部事例を参考にすることで、人事部門など外部からでも比較的状況の把握や対策を立てやすいポイントと思われます。
一方で、①については、組織の外からは状況が見えにくく、対処も容易ではないと考えます。
目の前の業績へ意識が向いてしまい、上司のコミュニケーションの比重が業務指示へ偏りがちなケースは、コロナ禍でテレワークが普及する前から様々な職場で問題となっていました。
しかし、この問題は避けられないものかと問われれば、決してそうではないと考えます。テレワーク下でのマネジメントの事例として、外資系グローバル企業に勤務する、とあるマネジャーのエピソードを紹介します。
そのマネジャーはコロナ禍以前より、複数の海外拠点に在籍する20人近くのメンバーに対して完全リモートでマネジメントを行っていました。マネジメントのスタイルとして特筆すべきは、マネジャーの時間を「時間」単位ではなく「日」単位でメンバーとのコミュニケーション（ミーティングや1on1など）に費やしていることです。
具体的には、1週間のうち1日をメンバーとのコミュニケーション時の題材を整理する時間に充て、2日をメンバーとのコミュニケーションの時間に充てます。（下表参照）
| マネジャーの行動 | メンバーの行動 | |
|---|---|---|
| 日 | メンバーの到達目標・連絡事項整理★ | |
| 月 | チームミーティング、メンバー全員との1on1、ディスカッション★★ | チームミーティング、マネジャーとの1on1ディスカッション★★ |
| 火 | 自身の業務 （メンバーから相談事項あれば適宜対応） | 基本は月曜のディスカッションを基に自律的に業務遂行。トラブルや相談事項あればマネジャーとコミュニケーションを取る |
| 水 | ||
| 木 | ||
| 金 | チームミーティング、メンバー全員との1on1、ディスカッション★★★ | チームミーティング、マネジャーとの1on1、ディスカッション★★★ |
| 土 |
はじめに、マネジャーは1日かけてメンバーが1週間で到達すべき目標や業務遂行上の注意点を整理します（表の★が該当）。次に翌日1日かけ、メンバーとミーティング、1on1を実施し、前日に整理した目標や注意点を基にディスカッションを行い（表の★★が該当）、最後の1日は、同様の方法で週目標の達成状況や抱えている問題の共有など1週間の振返りと次に向けた改善点を考えます（表の★★★が該当）。
これを毎週行い、徹底したコミュニケーション量の確保を通して、業務の成果と学習支援による人材育成の両立を果たしていました。
マネジャーいわく「対面もテレワークも仕事の本質は変わらない。マネジャーがなすべき仕事をしていればテレワーク化で組織の生産性が下がるなんてことはない」そうです。
上記はあくまでもひとつの例ですが、多くのマネジャーにとって、円滑な業務運営・組織学習の促進には、多量のリソースをコミュニケーションに費やすことが必要であることが示唆されます。
テレワークがもつ構造的な課題と組織の知識創造
ここまでは、個人の学習に焦点をあてて、テレワーク下での留意点を述べてきました。一方で、組織において生じる学習は、個人で完結せず、メンバー間の相互作用を通して、新たな知識の創造に繋がっていきます。
組織での相互作用による新たな知識創造のプロセスを記述した理論として、野中郁次郎氏の提唱するSECIモデルが非常に実践的です。
この理論では、「人間の持つ知識を言語化し、論理的に説明可能な知識の領域（形式知）と、個人の主観的な感覚や体験に紐づく言語化できない知識の領域（暗黙知）に分けて考え、暗黙知と形式知を個人や組織の中で変換し、より高度の知識へと昇華させていくことにより組織独自の知識が創造される」としています(*2）。
【組織の知識創造プロセスイメージ】
- ＜共同化（暗黙知→暗黙知）＞
- ある個人の暗黙知が別の個人に共有される過程で、身体を使った共同体験や共感・対話を通じて獲得される。
- ＜表出化（暗黙知→形式知）＞
- 個人の持つ暗黙知を組織の形式知として使える形へ顕在化させる過程で、メタファーやアナロジーを通して徐々に言語化させていく。
- ＜連結化（形式知→形式知）＞
- 集団の形式知を組み合わせ、理論化する過程で、現場での知識であればマニュアル化していく。
- ＜内面化（形式知→暗黙知）＞
- 連結化によりまとめられた組織の形式知を個人が実践し経験を通して暗黙知として取り込む過程で、実践・経験を通した気づきや個人が持つ別の暗黙知と結びついたりする中でアップデートされ、次の共同化につながる。
「共同化」～「内面化」のサイクルを回るごとに、扱う知識のレベルがアップデートされ、あるいは「個人→部署→会社全体」と知識の共有範囲が広まることで企業独自の知識創造が行われるとされます。
このSECIモデルは、テレワークによる組織的な知識創造への影響について示唆を与えてくれます。
まず、基本的に個人単位で完結させることが可能な「内面化」のプロセスは、テレワークによる影響が最も少ないと考えられます。
次に、組織内での共同作業が必要となりつつも形式知を共有しまとめ上げる「連結化」や、暗黙知から形式知へ顕在化させる「表出化」の過程は、テレワーク下でも機能させることが可能と考えます。むしろ、オンラインツールを使いこなすことで、より効果的なプロセスとなるかもしれません。
ところが、暗黙知をメンバー内で移転する「共同化」のプロセスは、テレワーク下のような限定的なコミュニケーションでは、構造的に促進されにくい傾向があります。一般的に「共同化」が促進される事例は、「空間・時間の共有」が重要なファクターであることが示唆される、インフォーマルな場での交流や合宿などです。
テレワーク下で「共同化」が促進されるか否かについては、今後の研究や事例の蓄積が待たれるところです。しかし、「組織の知識創造スパイラルが止まる／失速するかもしれない」という懸念は、企業にとって無視できないものでしょう。テレワークだけでなく、オフィスでの対面のコミュニケーションも取り入れていくことを検討する必要があるでしょう。
組織学習をアップデートするヒント
最後に、テレワークを前提に組織学習をアップデートしていくためのヒントを組織の知識創造のステップごとに提案します。
①テレワーク下を契機とする「表出化」の促進
テレワーク下で、配属後の新入社員に対するOJTを実施するには、対面の場合と比較して、マニュアル化やOJTプログラムの言語化が必要であることを述べましたが、多くの職場ではOJTだけのためにそのような労力を割くことは、合理的でないでしょう。
例えば、普段の組織学習を通じて、これまで無意識的に行っていた業務遂行の過程を意識的に言語化していくことも有効です。
1on1などの頻度を高くし業務経験や職務スキルの棚卸しの機会と質を高めること、また、普段から各人が実施している業務について言語化していくことで、OJTの効率を高めていくことができるのではないでしょうか。
さらに、従業員の能力やスキルを可視化し、人材育成や人材配置、リテンション等に活用していく考え方が注目されており、そうした点でも、個人の経験を精度高く棚卸ししていく技術が重要になりそうです。
②外部知識を巻き込んだ「連結化」の促進
オンライン環境の強みは、e-ラーニングやウェビナー、オンラインミーティングなどを活用して、物理的に遠い場所や広範囲の人や情報にアクセスするハードルが著しく下がることです。
イノベーションの理論では、「異なる業種・異なる専門性など、異質な知識が交わる場所ではイノベーションが促進される」と言われています。
今後は、テレワーク下でも生産性が下がらないよう、いかに社内の情報を効率的にやりとりするか、という内向きの発想から、オンラインツールを活用して有用な情報が集まる人的ネットワークをいかに獲得していくか、という外向きの発想への転換が求められるのではないでしょうか。
③上司の「内面化」サポートのスキル強化
今後ますますビジネス環境の変化が激しくなる中で、上司の経験や業務知識が通用しないという状況が増えていくことが予想されます。
そうした状況下で、上司に期待される役割は、「メンバーに対していかに適切な業務指示を出すか」から、「内省支援を通してメンバー自身が答えを導き出す力をいかに強化できるか」という発想へと変わっていくと考えられます。
本稿では、マネジャーの意識をメンバーの内省支援へ振り向けていくことの重要性を述べましたが、質の観点も同時に考える必要があるでしょう。
メンバーへの質問・問い掛けを多用し「部下の自主性を引き出す」「自ら答えを見つけ自律的な行動を促す」技術として、コロナ禍以前より1on1ミーティングやコーチングのスキルが注目されています。こうした技術やスキルが、テレワーク下ではマネジャーに、より強く求められると考えます。
④オンラインでの「共同化」の模索
テレワーク下で「共同化」が促進されるか否かは現時点では定かではないものの、やはりオンラインだけで「共同化」を促進することは難しく、対面に近いコミュニケーションもうまく取り入れることが必要と考えます。
ではどの程度、対面に近いコミュニケーションを織り交ぜる必要があるでしょうか。
様々な見解はありますが、「創造的・発散的議論が必要な場合」「迷い・悩みが深い場合」はとりあえず会って話をしてみる、というのが一つの解ではないかと考えています。
例えば、メンバー間の経験話やちょっとしたアイデアが交換され、「共同化」が起こる多くの瞬間は、オフィスでの雑談をきっかけとしている、というのがこれまで出会った多くのマネジャーの共通の感覚のようです。
皆の忌憚のない意見を募ったり、「三人寄れば文殊の知恵」を意図的に引き起こしたりする場合は、対面での場（無意識・暗黙知的な連鎖反応を起こしやすいため）を用意したほうが良い結果が得やすいのではないでしょうか。
特に、業務上の困りごとを抱えていたり、アイデアを求めていたり、なんらかの「危機感」を持っている時にその傾向が強いようです。
逆にやるべきことが決まっていて「実行あるのみ」、という段階では、他者との交流から何かを得る、という経験は少ないようです。
従って、メンバーがどちらに進むべきかなかなか腑に落ちない様子や、業務場面での指示や報告など限定的なコミュニケーションでは乗り越えられそうにない雰囲気で悩んでいる様子を見て取れるようであれば、むしろ対面でなければ解決できない何かがそこにある、と考えるほうが真っ当かもしれません。
一方で、テレワーク下での暗黙知の共有方法の模索も必要となっていくでしょう。
例えば、雑談の時間を意図的に設定したり、ビジネスチャットなどのツールを活用したりすることは、容易に始めやすいのではないでしょうか。
オンラインでの社内会議や、営業・接客などの場面に、オブザーバーとして参加することや、録画した様子を共有する、といったことができるのはテレワーク環境ならではの強みです。これまで対面の場では「見学者」を参加させることが困難であった会議や営業の現場での状況を疑似体験させることで、プレゼンやディスカッションの技術などの学習に繋がることが考えられます。
このように「テレワーク環境だからできる経験の伝達」を模索していくという発想の転換が重要なのではないでしょうか。
まとめ
近年は優秀な若手ほど「この会社でどのような専門性やスキルが身につくのか」に高い関心を持ち、成長が感じられなければすぐに転職してしまうという話を人事関係者からよく聞きます。
組織学習の機能不全は、単なる組織能力の停滞に留まらず、優秀人材の流出にもつながる課題と言えるでしょう。
仮に、テレワークに伴って課題が発生したのであれば、「コロナウィルス感染収束とともに原則テレワークを廃止する」という解決手段もあるでしょう。
しかし、事業継続やレジリエンスの観点から、今後オンラインでの業務体制を整えておくことは、避けがたいものとなります。
また、コロナウィルス感染収束後もテレワークを希望する働き手が多く、原則出社を要求する企業と、テレワークの選択肢がある企業では採用競争力の面で差が生じることが予想されます。
前章でもヒントを提示した通り、これらは決してトレードオフの関係にあるのではなく、組織学習に関わる活動をテレワーク環境に合わせてアップデートすることで、より高い次元での両立が可能と考えます。
本稿が、自身の組織で行われているコミュニケーションを見直し、発想の転換につながるきっかけとなれば幸いです。
クレイア・コンサルティング株式会社 シニアコンサルタント
東京大学大学院農学生命科学研究科応用生命工学専攻修了
新卒でクレイア・コンサルティングに参画。
主に人事制度構築、導入支援、退職手当制度改定、管理職アセスメント、同一労働同一賃金を踏まえた労務リスク分析、シニア人材マネジメント等に携わる。
クレイア・コンサルティング株式会社 執行役員 マネージングディレクター
上智大学法学部卒業
国内シンクタンクにおいて官公庁や公的機関を中心としたコンサルティングに従事後現職。
グループ再編や組織改革の一環としての人事制度構築、組織課題や従業員満足度調査の設計・実施、マネジメントトレーニング／評価者トレーニングの設計・実施、参加型ワークショップを通じた意識改革プロジェクトの設計やファシリテーション等の分野で実績を持つ。
参考
- 中原淳. 職場学習論―仕事の学びを科学する. 東京大学出版会, 2010.
- 野中郁次郎 竹内弘高. 知識創造企業. 新装版, 東洋経済新報社, 2020.