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オンライン時代のキャリア開発とリスキリング【後編】 - 事業構造転換に向けた“失敗しない”リスキリング

針生 俊成、 勝田 隆則 2022.8.16

本稿では、社会環境や技術環境の変化により、企業と人材におけるそれぞれのスキルセットに乖離が生じたという背景の中、企業としてのキャリア開発のあるべき姿勢について考えます。

事業構造の転換でスキルのミスマッチが発生

コロナ禍で急速に進んだ非接触化・デジタル化という社会環境・技術環境の変化によって、多くの企業は事業構造の転換や業務の大幅な変化を強いられています。

帝国データバンクが実施した「新型コロナウイルス感染症に対する企業の意識調査」では、新型コロナウイルス感染症の拡大が契機となり、事業の業態転換を行う予定または可能性があるか尋ねたところ、 20.3%が事業をすでに転換済みか、転換する可能性があるもしくは検討していることが分かりました(*1)

企業が様々な環境の変化に対応し、競争力を維持・向上していくにあたっては、既存の職務が消滅したり、これまでとは大きく異なる職務が生じたりします。そして、大きく異なる業務が生じる場合は、業務遂行の手法が必要になります。

世界経済フォーラムの「仕事の未来レポート2020」では、労働力の自動化とデジタル化が進み、データ入力、経理や事務といった分野の職種の需要が減衰しつつあり、5年後までに8,500万人が仕事を失うと予測しています。その一方で、介護、保育、看護などのケアエコノミー、第四次産業革命関連のテクノロジー業界(AI等)、コンテンツ創造の分野は、9,700万人分の新たな仕事が生み出されると予測しています(*2)

こうした職種需要の変化は、コロナ禍を契機に今後さらに加速することでしょう。

そのような激動の中で、職務が要求するスキルセットと自社の人材の間にミスマッチが生じるという課題に、大多数の企業が直面しています。

情報処理推進機構が発表した「DX白書2021」によると、事業戦略上の変革を担う人材について、人材の量が不足しているとした企業は76.0%、質の確保が不足しているとした企業は77.9%にのぼるとのことです(*3)

さらに、三菱総合研究所が発表した「内外経済の中長期展望」では、2030年には内部・外部労働市場において生産職が90万人、事務職が120万人余剰となる一方、技術革新をリードしビジネスに適用する専門職が170万人不足すると予測しています(*4)

なぜいまリスキリングが必要なのか

職務に必要なスキルセットと社員が保有するスキルセットとの間のミスマッチを解消する手段は、以下の2つが考えられます。

  • 要求するスキルセットを保有している人材に「入れ替える」

  • 現有人材を「教育してスキルセットを変えていく」

①の手段は、残念ながら必要十分な人材を外部から採用することは難しいというのが現状です。

理由は、国内において外部労働市場の流動性は未だ不十分であり、所謂DX人材のように、大多数の企業が求める特定のスキルを持つ人材は圧倒的に供給不足だからです。

また「入れ替え」に伴うアウトフローについても、日本の法律上、整理解雇には厳しい要件が求められるという問題があります。

そのため、現実的な方法としては、②の手段をベースとして検討せざるを得ません。

一般に、スキルセットを向上・転換する方法は、リスキリングとアップスキリングに分けられます。

スキルセットのミスマッチ解消方法

リスキリングとアップスキリングとの違いとは

「リスキリング」と「アップスキリング」の違いを、明確に意味を分けずに使用されることがありますが、ここでは

  • リスキリングは、「新しい職務に就くために、あるいは、今の職務で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得すること」(*5)
  • アップスキリングは、「今の職務でこれまで同様に求められるスキル、またはスキルの小幅な変化に対応するために必要なスキルを獲得すること」

と定義します。

ポイントは、「職務の変化を伴うか」ということと、「今の職務を継続する場合にどの程度の量・質で変化するか」ということです。

企業が直面する職務の変化を、「職務の消滅・新しい職務への転向(バリューチェーン上の位置づけが変化)」、「業務フローの変化(人が処理するインプットとアウトプットが変化)」、「業務遂行方法の変化(使うテクノロジーが変化)」、「単なるレベルアップ」の4段階に分けて、これらをリスキリングとアップスキリングに分類すると明瞭になります。

職務変化の種類とその具体例

【リスキリングで対応】

「職務の消滅・新しい職務への転向」
具体例:銀行窓口の閉鎖による他部門への異動
「業務フローの変化」
具体例:開発プロセスにおける物理的なテストからソフトウェアによるシミュレーションで代替

【アップスキリングで対応】

「業務遂行方法の変化」
具体例:紙での記録から、ExcelなどのPCソフトウェアでの記録にする
「単なるレベルアップ」
具体例:Excelの関数を上達して効率化する

リスキリングが必要な理由

社会と技術の環境の変化によって、デジタル化で需要が減少または消滅した職務が生じたり、少しでも経費を削減できないかと業務フローの刷新を検討したりする企業が生じるでしょう。そのため、上記のような分け方をした場合、アップスキリングでは対応できないスキルのミスマッチが増えていることは明白です。

たとえば、ヤマト運輸では、データ・ドリブン経営への転換によって、デジタルツインの活用などを図っているそうです。しかし、既存の人材はセールスドライバーのシフトやトラックの手配などの業務を行っていて、デジタルスキルを持つ人材ではありません。このスキルニーズの変化は、既存の社員を同じキャリア上で育成し続けるということで対応することはできず、職務の非連続性があります。

これこそがまさにリスキリングが必要になる理由なのです。

事例から考察するリスキリングを成功させるためのヒントとは

では、どのようにすればリスキリングは成功するのでしょうか。ここでは、リスキリングの事例から成功のヒントを考察します。

導入企業事例

【事例1】AT&T

AT&Tには、ハードウェアからソフトウェア事業への移行という渦中で、25万人の社員のうち、同社が必要とするSTEM(Science, Technology, Engineering, and Mathematics)のスキルを持つ人材は約半分に過ぎないという人事上の課題がありました。さらに10万人の社員は、今後10年間で消滅するかもしれないハードウェア事業に関連する仕事に就いているという状況でした。

そこで2013年に10万人の社員に対して年間10億ドル以上を投じるリスキリングプログラム「ワークフォース2020」を立ち上げ、以下4つの施策を行いました。その中で数多くの社員が週5から10時間程度を費やして個別のスキル講座を受講しました。

  • 社内のジョブに必要なスキルの明示化とスキルに報いる報酬体系の設計
  • キャリア開発支援ツールの提供
  • オンラインの訓練コースの開発と提供
  • 学習支援プラットフォームの提供
社内のジョブに必要なスキルの明示化とスキルに報いる報酬体系の設計

社内のジョブで同様のスキルを要するジョブを統合し、必要なスキルを明示化しました。さらに、会社にとって重要性の高いスキルを保有している社員をこれまでよりも高く処遇する報酬体系の整備などを行いました。

キャリア開発支援ツールの提供

社員が社内のポジションを検索し、その部門の将来性や賃金テーブルに関する情報を手に入れ、そのポジションに求められるスキルを確認できるようにしました。

オンラインの訓練コースの開発と提供

外部の教育プラットフォームと提携し、WEB開発、データ分析などの単位を取得することができるようにし、また複数の大学と連携し、データサイエンスやサイバーセキュリティなどの学位プログラムなども提供しました。

学習支援プラットフォームの提供

社員が自己のスキルを評価し、それに基づいて社内で就業可能な職務を検索し、必要な訓練を探して受けることが出来る環境を社員に提供しました。

この結果、社内の技術職の81%が社内異動によって充足されたということです。

事例1は(*6)を参考にしています。

【事例2】ダイキン工業

昨今の日系製造業界は、中韓メーカーなどの「モノ領域」からの参入や、GAFAM(Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft)やBATH(Baidu, Alibaba, Tencent, Huawei.)などのIT企業の「コト領域」からの浸食によって厳しい事業環境にさらされています。

そのなかで、ダイキン工業は、空調ソリューション事業の推進など、モノ+コトの領域へ踏み出すという方向性に舵を切りました。

しかし、空調機メーカーであるためIT人材が大幅に不足し、企業間でのIT人材の獲得競争も激化しているため外部調達が困難であるという課題がありました。

そこでAI分野の技術開発などを担う人材を育成する「ダイキン情報技術大学」を設立しました。そこでは大阪大学などの教育機関から講師を招き、新卒社員のうち毎年100人が2年間事業部門に配属されず、プログラミングや機械学習、AIなどについて学んでいるそうです。

1年目は、AIやIoTなどの専門知識を学習するほか、空調技術などの社内のコア技術を学習します。

2年目は、部門などでのPBL(Project Based Learning:課題解決型の学習)による実践学習を行っていきます。営業や開発、製造などから募った80以上のテーマについて、1テーマにつき研修生1、2人が実際の現場で演習を行います。現場の中で部門の担当者から要望や課題を聞き出し改善することで、1年目に学んだ知識や技術を現場で活用する力を習得します。

ここで得た知見は、生産工程のスマート化や機器の故障予知、業務の効率化などのオペレーション改善のほか、イノベーションの創出に活用されます。

このような学習機会を通して、各現場レベルだけではなく、部門横断的・全社的な視点から課題解決できる人材として活躍することが期待されています。

事例2は(*7),(*8)を参考にしています。

リスキリングを成功させるためのヒント

ここまで2つのリスキリング事例を見てきました。ここで特徴的だった点として何が挙げられるでしょうか。

AT&Tの事例…
会社の危機的な状況を社員に伝え、それを乗り越えるために必要なスキルを明らかにし、社員の社内価値の向上に向けて社員に積極的に発信している点
ダイキン工業の事例…
完全に業務から離れてフルタイムで学習する機会を提供しているという点

また、2社ともに、大学などと連携し、個人の学習状況に応じたコンテンツを提供しているという点が共通しています。

これら2つの事例から、社員自らがリスキリングに取り組み、効率的に新たな知識を学習してもらうためには、次の3つの要素がリスキリングの成功のヒントであると考えます。

  1. リスキリングに集中できる環境の提供
  2. 社員のモチベーション喚起
  3. 個々人に最適な学習プログラムの構築
各企業のリスキリング事例

各要素について詳しく見ていきたいと思います。

1.リスキリングに集中できる環境づくり

リスキリングは、職務転換や業務フローの変化を伴うため、アップスキリングと比較するとより多くの時間を要します。通常業務の量を維持したまま、リスキリングに取り組んでしまうと、社員の業務負荷の上昇を引き起こしてしまいます。

したがって、通常業務を一定程度免除するなど、社員の負担を軽減する仕組みや社員のケアが必要になります。

具体的には、リスキリングに取り組むのは、すべての社員ではなく一部の選抜した社員に限定し、そのほかの社員にはアップスキリングによって現在の事業基盤における業務を効率化してもらうといった方法が考えられます。

また、リスキリングに取り組んでいる社員は通常業務に投与できるリソースが減り、職務転換後すぐは同じ職務を連続的に学習する者と比べ価値を発揮しにくいため、報酬面でも一定程度の配慮が必要です。

リスキリングを行うことで、報酬額は中長期的には上昇すること、短期的には維持することをしっかりと伝えることが重要になります。たとえば、新しいことにチャレンジする社員に処遇する報酬体系を構築することや、リスキリングに関連する手当の付与や一定期間の報酬維持の保証によって、リスキリングへの取組み自体に報酬のインセンティブをつけてしまうことも一つの方策でしょう。

2.社員のモチベーション喚起

リスキリングは社員に大きな負荷を与えるため、取り組みたくないと思う社員は多いのも事実の1つです。そのため、会社はビジョンや方針としてリスキリングの必要性および可能性を社員に伝え、説得することが大切です。

今までの価値観や方法論のままでは、非接触(オンライン)時代には対応できないという危機感を経営陣のメッセージとして伝え、その危機感を以ってリスキリングに取り組み、自主的に取り組んでもらえるような仕組みづくりを行っていくということが重要になります。

リスキリングを自主的に取り組んでもらうためには、学習したい職務の聞き取りを行い社員のキャリア観に沿った職務のマッチングを行うことや、研修によって普段の業務では知ることが出来ない知識や視点を与え知識好奇心をそそるように研修内容・手法を工夫することなどが考えられます。

3.個々人に最適な学習プログラムの構築

リスキリングでは、基本的に会社内部の知見を適用するのではなく、外部の研修機関や教育機関などの知見をもとに協力を仰ぎながら学習プログラムを作っていくことになります。

個々人によって学習速度、投下できる時間、モチベーション、学習分野への好奇心が大きく異なる場合があるため、それらの要素を加味して個々人に適した学習ペースと学習コンテンツを提供することが重要です。

加えて、これまでの学習内容や学習方法に引きずられて新しいことを吸収できない人が発生しないように、個別にケアする必要があります。

リスキリングを成功させるための補助的施策

ここまで述べてきたことを振り返ると、組織的にリスキリングを推進していくためには、多大な時間と費用の投資が必要であることがわかります。

既存の社員を教育するには相応の時間を要し、通常業務を一部又は全部免除する余裕を生み出すための人員確保や自動化・機械化投資を見込む必要があります。リスキリングを確実に成功させつつ、そのための「時間」や「投資規模」をどのように最小化するかが、工夫のしどころと言えるでしょう。

例えば、リスキリングによる内部の人材育成と、人材を外部調達することを組み合わせて、相乗的な効果を得ることが考えられます。具体的には、M&Aで組織・人材ごと獲得する方法と、教師役となる人材やコア人材を採用で獲得する方法があります。

事例:M&Aで組織・人材ごと獲得する(買収)

パナソニックは、クラウドソリューションを通じてインサイトを提供するBlue Yonderを買収しました。その目的は、パナソニックの「現場プロセス事業」とBlue Yonderの「世界トップクラスのSCM(supply chain management)ソリューション」の融合でした。

パナソニックのセンシング技術を活用した多彩なエッジデバイス群で、これまでアナログだった現場の各種情報をデジタルで可視化し、そのデータの活用でプロセスを自動化し最適化された現場により生産性向上させます。また社内にとどまらず、サプライチェーン全体の最適化も狙いになります。

事例:M&Aで組織・人材ごと獲得する(acqui-hire )

いわゆる”acqui-hire (acquire(獲得する)とhire(雇用する)の造語)”という、極端な手法も存在します。

具体的には、GoogleによるDNNresearchやMilkの買収、Meta(旧Facebook)によるHot Potatoの買収などが挙げられます。これらは、まさに社員の獲得が目的の買収です。人材獲得が主な目的の買収の場合、被買収企業の事業には特段関心が無く、その事業を停止させるということがあります。

採用で教師役となる人材を獲得とした事例では、金型メーカーのIBUKIが挙げられます。2000年代後半から赤字となっていましたが、業務フロー・業務遂行方法を大幅に改革していきました。それらを推進した人材は、カムバック採用した設計者でした。その方には開発に専念してもらい、別に採用した専門人材から技術を盗み見したり、ほかに契約しているITのプロ人材から教師として指導を受けたりすることで、外注であれば数億円するような基幹システムを構築するまでに成長しました。

これからのキャリア開発

これまで後編の記事をご覧になったように、これからは非接触・デジタル化の進展により会社が必要とする職務が変化する中で、内部の社員をいかに自社の職務ニーズに合わせていくのかが課題となります。その中で、「リスキリングに集中できる環境づくり」「モチベーションの喚起」「最適な学習プログラムの構築」がリスキリングを成功させるための大きなカギとなります。

会社の事業の方向性が決まった時に、どのようなスキルが必要なのか、外部労働市場で獲得可能であるのか、内部でリスキリングするとしたらどれくらいの時間が掛かるのか、それを以って本当に収益を見込めるのかなど、人材についてだけでも様々なことを考える必要があります。

また、社員目線で考えると、会社の事情により大きな負担を負うことになります。そういった状況で、どのようにすれば、社員が意欲的にリスキリングプログラムに取り組んでもらえるのか、ということも考慮すべきです。

前回のコラムと本稿でご紹介した2つの施策を両立していくことが、これからのキャリア開発において非常に重要になると考えます。社員のキャリア観を実現するために人事施策を導入した上でパーパスを社員と共有し、そして会社が必要なスキルセットを確保するためにリスキリングを行うことによって、両社の方向性がそろい、非接触時代の環境変化に対応していくことを期待します。

本稿が、キャリア開発・リスキリングの参考となれば幸いです。

AUTHOR
勝田
勝田 隆則 (かつだ たかのり)

クレイア・コンサルティング株式会社 アソシエイト
東京大学法学部卒業

新卒でクレイア・コンサルティングに参画。
主にメーカーなどのクライアントにおいて、人事制度改革や導入支援、グループ再編等のプロジェクトに関わる。

AUTHOR
針生 俊成
針生 俊成 (はりゅう としなり)

クレイア・コンサルティング株式会社 執行役員COO マネージングディレクター
筑波大学第二学群人間学類卒業

トーマツコンサルティング、アーサーアンダーセンを経てクレイア・コンサルティングの立ち上げに参画。
幅広い業種における統合的人事制度改革、コンピテンシー設計、人材アセスメント、人材育成、意識改革、ES(従業員満足度)向上等、多数の人事コンサルティングプロジェクトに従事。合併や分社等の組織再編に伴う人事制度改革、高度専門職の人事制度設計やコンピテンシー設計、ブランドマネジメントと連動した人材マネジメントのコンサルティング等の実績も豊富。

参考

  1. 株式会社帝国データバンク. 「特別企画:新型コロナウイルス感染症に対する企業の意識調査(2020年12月)」. https://www.tdb.co.jp/report/watching/press/pdf/p210104.pdf , (参照 2022-7-20).
  2. 世界経済フォーラム パブリック・エンゲージメント・リード 栃林直子. 「仕事の未来レポート2020:景気後退と自動化技術が仕事の未来を変える一方で、新たな仕事の需要も」. 世界経済フォーラムJapan,(参照2022-7-20).
  3. 情報処理推進機構 社会基盤センター. 「DX白書2021 日米比較調査にみるDXの戦略、人材、技術」.独立行政法人情報処理推進機構,(参照 2022-7-20).
  4. 株式会社三菱総合研究所 政策・経済研究センター. 「内外経済の中長期展望 2018-2030年度」. 株式会社三菱総合研究所. https://www.mri.co.jp/knowledge/insight/i6sdu60000013y74-att/nr20180709pec_all.pdf ,(参照 2022-7-20).
  5. リクルートワークス研究所 人事研究センター長/主幹研究員 石原直子. 「リスキリングとは ―DX時代の人材戦略と世界の潮流―」. 経済産業省. https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_jinzai/pdf/002_02_02.pdf ,(参照 2022-7-20).
  6. リクルートワークス研究所. 「リスキリング デジタル時代の人材戦略」. Works Report 2020. 株式会社リクルート. https://www.works-i.com/research/works-report/2020/reskilling2020.html , (参照 2022-7-20).
  7. ダイキン工業株式会社. 「2019年度 活動ハイライト 人材 イノベーションを創出するダイキン独自のAI・IoT人材を育成」. https://www.daikin.co.jp/csr/feature2019/04 , (参照 2022-7-20).
  8. ダイキン工業株式会社 役員待遇 人事本部 人事・労政・労務グループ長 今井 達也. 「日本生産性本部 生産性シンポジウム 事例紹介 ダイキンのDX人材育成」. 2022年2月16日. https://www.jpc-net.jp/news/assets/pdf/5thsymposium_2.pdf , (参照日2022-7-20).

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