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「変革型リーダー」選抜アセスメント

人材アセスメントとは、専門家が科学的見地に基づき客観的に社員の能力や特性を測定する人事マネジメント手法。そのうち「変革型リーダー」選抜アセスメントは、企業の変革を担うリーダーを選抜するための人材アセスメントツール。


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「変革リーダーアセスメント」の必要性

多くの企業が将来のリーダー人材の選抜に外部の専門機関によるアセスメントを導入しています。その理由は次の通りです。

まず、社内の上司によって行われる人事考課は、あくまでの日常業務における仕事の出来映えであり、人事考課による評点の高さが必ずしも将来のリーダー人材の適性の高さを保証するものではありません。既存事業で人事考課の高い人材でも、これまでとは異なる環境のもとでは期待されたパフォーマンスを十分発揮できないケースが少なくありません。将来のリーダー人材としての適性や資質を備えているかどうかは、既存業務におけるパフォーマンスではなく、リーダーが直面する状況における行動や判断から推察を行う必要があるのです。その点でアセスメントは擬似的な場面においてリーダー候補者のポテンシャルを発露させることが可能であり、ひとつの有効な判断情報となりえます。

また、リーダー候補者の早期選抜が以前よりも重要視される中、人事考課の結果だけでは社員の納得感を得られず、早期選抜から漏れた多くの社員のモチベーションを低下させる可能性が高まっていることも考慮する必要があります。統一条件のもとで、外部の専門アセッサーによって下された判定は、リーダー候補者たちの結果に対する納得感の醸成という点からも有益と言えます。

クレイア・コンサルティングが提供する「変革型リーダー」選抜アセスメントの特徴

クレイア・コンサルティングが提供する「変革型リーダー」選抜アセスメント」は、より効果的に将来のリーダーを選抜していくために、いくつかの工夫を取り入れています。

1. 変革に必要なコンピテンシーを過去のコンサルティングの知見から抽出

第一の特徴は、過去のコンサルティングの知見から、組織変革に必要となるコンピテンシーを抽出している点にあります。


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当社では変革型リーダーを、「組織の目指すべき姿を描き、実現のための具体的な戦略を策定し」、そのために「目標に向けて周囲を動かし、組織的に変革を推進する体制を整えることができ」、同時に「変革に対する阻害要因を取り除き、周囲に変革意識を浸透させることができる」人材と定義しています。

こうしたリーダーを選抜していくために、本アセスメントでは、数多くの組織変革コンサルティングを成功させてきた弊社のノウハウにもとづいて実践的な組織変革のプロセスを設定し、各ステップで求められる15の「変革コンピテンシー」を抽出しています。そのため、一般的・教科書的なコンピテンシー分類に基づくアセスメントよりもはるかに実践的な結果を得ることが可能となります。

また、必要に応じて、各社で利用している評価項目(コンピテンシーや能力項目等)と弊社の変革コンピテンシーの紐付も行い、コンピテンシーの測定結果の信頼性を高めています。


2. 変革に必要なコンピテンシーの発揮を促す実践的な場面を設定

二番目の特徴は、演習のなかで実戦的な場面を設定している点です。


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変革コンピテンシーを診断するためには、変革コンピテンシーの発揮を促す場面を設定することが重要です。本アセスメントでは、 実戦的な演習を通じて対象者の変革コンピテンシーを強制的に引き出し、その保有状況を診断することで、変革型リーダーとしての資質を有している人材を発掘することを可能にしています。

例えば、集団討議演習では経営視点で考えなければならないテーマを設定し、他の社員とどのように議論を進めていくかをアセッサーが観察することで、変革コンピテンシーを測定していきます。また、変革型リーダーとして職務遂行しなければならないさまざまな場面を設定し、対象者がその場面に相応しいと考える言動を記述する演習があります。この演習は設問ごとに回答時間が決められているため、即座に対応しなければならない場面における評価対象者の能力を診断することが可能となります。


3. 筆記・記述式による独自の判定

三番目の特徴は、選択式ではなく記述式回答を採用している点です。


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記述式にすることで、評価対象者に具体的な内容、例えば「実際にどのような行動をとるか」といったことがらを記載させることができます。このようにオープンな設問に対しては多様な回答を引き出せるため、採点する側も回答をさまざまな角度から測定することが可能となります。また、場当たり的に回答を選ぶという選択式では可能な行為が封じられるため、既述式の回答には本人の意思が明確に表れていると考えられ、信頼性の高い結果を得ることができます。

そして、回答結果を測定する際には、弊社スタッフが各回答の内容一つひとつをチェックし、採点基準に基づいて採点を行っています。例えば、「計画策定力」では、「計画立案に必要な項目を漏れなく検討できているか」「計画の質を高める工夫ができているか」の2軸を、複数の採点基準を用いて採点していきます。


4. 選抜に適した詳細なフィードバックを実施

第四の特徴は、選抜という慎重な意思決定を支援できる詳細なフィードバックを提供している点です。


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アセスメントの結果は、全体レポートと個別レポートの2種類のレポートにまとめて提出します。

全体レポートは、会社全体のスコア一覧表やスコアの度数分布、強み・弱みの一覧表で構成され、アセスメント結果の全体傾向が把握できるようになっています。過去の履歴があれば、過去からの推移のデータと弊社の考察もレポートに追加しています。

個別レポートでは社員個々人のコンピテンシー・プロフィールを詳細に確認できるようになっており、強み・弱みに関するアドバイスを記載しています。

「変革型リーダー」選抜アセスメント実施の流れ

1. 人材アセスメントの設計

アセスメントの演習を設計します。当社では、これまでの知見を集めて3つの標準的な仕様を作成しており、これをベースにしながら全体の設計を検討していきます。


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Aタイプは簡易版であり、変革ビジョンや課題を策定するために必要な物事の捉え方ができているか、それを支える基盤を備えているかを確認することが可能です。Bタイプは、変革に必要な全てのコンピテンシーの保有状況を診断するものです。変革の初期から施策の遂行段階まで、一気通貫して変革を推進することが出来るか否かを確認することができます。そしてSタイプは、 コンピテンシー診断のプロフェッショナルである当社のコンサルタントが直接候補者を観察または応対しながら、 変革に必要な全てのコンピテンシーの保有状況を診断するコースとなります。筆記による個人ワークに加えて集団討議や個人面接を行うことにより、候補者が実際に相手に与える印象や発言内容、相手の言動に対する反応等、 候補者のコンピテンシー発揮場面を直接確認することができ、より確実に変革型リーダーとしての適性を見極めることができます。

これらのパッケージそのまま利用することも可能ですが、必要に応じて特に細かく診ていきたい能力を2つ以上のコンピテンシーとして分割して評価を行ったり、各社の人材戦略上特に不要と思われるコンピテンシーを削る、会社独自の能力要件となるコンピテンシーを追加したりといった調整を行います。そして変更が加わったコンピテンシーについては演習自体に加筆修正を行います。

さらに、個人面談の時間や内容、グループ討議の進め方、その他のアセスメント手法の活用など、予算や費用などに応じて様々な手法を組み合わせ、最適なプログラムを設計します。

また、毎年、あるいは隔年といったパターンで継続して使用する際は、過去の受診者から情報が漏れる可能性も考慮して、各回新たな演習内容を作成したり、回答パターンを変更したりといった調整を行います。

加えて、各社の評価制度で用いられる評価指標/評価項目をベースに新たなコンピテンシーを追加するだけでなく、人材アセスメント上のコンピテンシーと評価指標/評価項目を紐付ける対照表を作成することにより、昇格等により活用しやすくするような工夫も、必要に応じて実施します。


2. アセスメント筆記演習の実施

筆記試験には「戦略演習」「行動記述」「自己診断」の3つがあります。

「戦略演習」では設定された架空の企業のケースを読み、設問に回答します。環境分析やビジョン策定、部下の意識付けなどの能力を診断します。

「行動記述」では変革型リーダーが直面するさまざまな場面が設定されており、対象者は場面に相応しいと考える言動を記述します。設問ごとに回答時間が決められており、迅速な対応が要求される現実のビジネスと同じような状態で評価対象者の回答を引き出します。

「自己診断」は変革コンピテンシーについて7~8問程度の設問を用意し、変革コンピテンシーに関わる典型的な行動例について自己診断を行います。


3. 個人面接の実施

個人面接は、当社のコンサルタントがアセッサー(評価者)として候補者と1対1の形式で行い、過去、困難な状況に直面した際に選択した行動やその背景にある考え方などをヒアリングして、コンピテンシー保有状況を診断します。

面接の方法としては基本的に、あらかじめ仮説を設定し質問項目も決めておく一方で、会話の流れに応じ、質問の変更や追加をおこない、自由な反応を引き出す「半構造化面接法」を採用し、社員の発言によってその行動の意図の確認や、行動内容の深掘りを行います。

個人面接では、評価対象者の表現に対し、評価者がその場で意図を確認することができるため、確認したい内容をリアルタイムで収集できるという利点があります。その一方で、評価者と評価対象者が互いに影響を与え合うことで対象者の話す内容が変わってしまう危険性もあるため、この点は考慮が必要です。


4. 集団討議(グループディスカッション)の実施

変革の必要に迫られ、さまざまな課題を抱える企業をテーマに、リーダーを定めずグループディスカッションを実施します。ディスカッション中の言動を弊社のアセッサーが観察し、該当するコンピテンシーが発揮されているかを測定します。

他の方法とは異なり、評価対象者が実際に能力やスキルを発揮する場面を観察することが可能です。例えば、他のメンバーにどのように働きかけ、自分の意見をどう通すのかといった点を現実の対象者の行動から測定できます。測定したい特性が見られるように、評価者が場面設定することが一般的ですが、状況を過度に統制すると評価対象者の行動を制限してしまい測定したかった特性が見られなくなる可能性もあります。適切な評価を実施するうえでは、場面や状況の設定が重要となります。


5. 測定・評価・フィードバックの作成

筆記試験、個人面接、集団討議の結果を集計し、コンピテンシーを測定します。測定結果はフィードバックレポートにまとめ、提出します。

フィードバックレポートは、会社全体の傾向を記載した全体レポートと、各社員の保有コンピテンシーを記載した個人別レポート(本人用と会社用)を作成します。

全体レポートは、全体スコア一覧表やスコアの度数分布、強み・弱みの一覧表で構成され、アセスメント結果の全体傾向が把握できるようになっています。過去の履歴があれば、過去からの推移のデータと弊社の考察もレポートに追加しています。育成計画などの立案のための参考情報としての利用を想定しています。

個別レポートでは、個々の社員が将来必要となるコンピテンシーの項目や、強み・弱みの一覧を記載しています。また、対象社員が今後経験することが望ましい業務や自己啓発に関するアドバイスも記載しており、社員自身による成長を促します。


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また、必要に応じて、各社のコンピテンシーの保有状況などを基に、今後必要となる人材開発/育成施策に対する提言等を行う場合もあります。

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