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人件費シミュレーション

人件費シミュレーションとは、中長期的な視点で必要かつ効果的な人事の打ち手(採用・処遇決定・教育など)を選択するために、今後の人員構成と人件費の成り行きと、人事の打ち手を講じた場合の効果を検証する人事マネジメント手法。


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より精密な人件費シミュレーションが求められる背景

人件費は組織において発生するコストの中でもとりわけ大きな位置を占め、そのコントロールを適切に行うことは、企業経営上重要な課題となっています。しかしながら、人件費は社員にとっての生活の糧であり、人件費コントロールのために処遇制度を急激に変更するとなると、社員のモチベーションにも重大な影響を与えることが懸念されます。また、給与をはじめとする労働条件を変更するとなると、労働法上の不利益変更の問題が発生する可能性があり、法的に妥当な範囲で段階的に(時間をかけて)変更を行っていくことが求められる場合もあります。

過去、バブル崩壊時には、多くの企業が人件費の削減もしくは変動費化を目指して成果主義人事制度を導入しました。この時は、経営環境と財務状況の急速な悪化に伴う急激な改革であったため、十分な準備(人事マネジメントの考え方転換やスキルアップ)ができないまま、あるいは十分な社内的議論を尽くすことができないまま、人事制度改革に踏み込んだ企業も多数ありました。その結果、人件費コントロールを行いやすい人事制度の導入はできましたが、同時に多くの副作用(モチベーションダウン、人事への信頼感低下、会社への忠誠心の低下、など)が発生してしまった企業も少なくありません。

上記のような反省を踏まえ、将来の環境変化に対する複数の予測(シナリオ)を設定し、経営環境の変化に対応した人件費コントロールをどのように行っていくべきか、常に先を見据えた備えをしておくことが、経営環境の変化が激しい時代の人事部には求められています。

上記のように、副作用を回避しながら、戦略的・計画的に人件費コントロールを行っていくためには、「前年の平均人件費×平均昇給率×人員数」のような大雑把な人件費の把握では足りません。現状の人事制度のメカニズムの中で対応可能な人件費コントロール策を分析し、それらの対策を講じた時にどの程度の人件費コントロールが可能なのか(あるいは、現状の人事制度での人件費コントロールの限界はどこか)、詳細に把握が可能な人件費シミュレーションが求められるのです。

なお、M&A(企業の買収・合併)時にも、このような人件費シミュレーションは極めて大きな効果をもたらします。M&A対象企業の社員のモチベーションに配慮しながら人件費改革を進めていくための方策を検討するためには、M&A時点での人員と人件費を把握するだけでなく、M&A対象企業の人事処遇と人件費の構造を仔細に分析・把握し、M&A後の人員と人件費の趨勢とコントロール策を把握できるような人件費シミュレーションを実施することが効果的です。

精密な人件費シミュレーションがもたらすメリット

1.現行人事制度の人件費コントロールの可能性と限界を把握

人件費シミュレーションをきめ細かに実施するメリットの一つは、現行の人事制度における人件費の増加要因とコントロールの可能性を具体的に把握でき、大幅な人事制度改革を行わずとも、人件費コントロールを可能にする方策を見つけ出せることです。

例えば、現在バブル入社世代が管理職昇進の時期に差し掛かっている企業では、人件費が大きく増加する恐れがあるため昇格率を下げ昇格者を絞り込んでいますが、一方で、管理職適齢期を迎えた(あるいは適齢期を過ぎた)社員が昇格できないことによるモチベーションダウンに悩んでいます。このような場合において、昇格率を維持しつつも大幅な人件費上昇を回避する方策が見つかれば、課題を解決することができます。そのためには、現在の人事制度における人件費の増加要因を詳細に把握し、実行可能な対策と効果を検証することが効果的です。

当然ながら、現行の人事制度の構造を大きく変えずに人件費コントロールを行うことには限界もあります。しかしながら、現行の人事制度における人件費コントロールの限界が明確になれば、人事制度改革の必要性についての建設的な議論と認識共有を行いやすくなります。

人件費コントロール策を検討する場合には、現行人事制度で可能な人件費コントロール対策とその効果、および限界について、具体的に把握することが第一歩となります。


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2.中長期視点で効果的な人件費コントロール策を把握

日本企業の社員は、長期雇用を前提として育成・活用していく場合がほとんどです。例えば、目先の2~3年の人件費増加回避にとらわれて昇格抑制を行ってしまうと、優秀人材の流出や人材育成の遅れ、あるいは会社人事(配属等)に対する不満の蓄積など、中長期的に深刻な副作用を招く可能性もあります。

例えば、上記で例に挙げた「バブル入社世代が管理職昇進の時期に差し掛かっている企業」の中には、昇格率を維持することで今後3~5年程度は人件費が上昇するが、その後は定年退職者や定年後再雇用終了者の増加によって人件費が減少に転じる場合も少なくありません。

このような人件費増減の見通しが精緻に把握できていれば、中長期的な人材の流出防止・育成促進・モチベーション維持の観点から、人件費の上昇を受け入れることも現実的な選択肢となり得ます。

厳しい損益管理が求められる昨今ですが、日本企業の人事においては中長期的視点での人材の獲得・育成、あるいは忠誠心とモチベーションの維持も極めて重要な課題です。中長期的な人件費推移の見通しとコントロール方法が精緻に把握できていれば、目の前の人件費の増減に右往左往することなく、本当に効果的な人事施策の選択と意思決定を経営陣に提案することができるようになります。


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クレイア・コンサルティングが提供する人件費シミュレーションの特徴

1.各企業の人事制度を完全把握した詳細な人件費シミュレーション

クレイア・コンサルティングが提供する人件費シミュレーションは、より実践的な効果を出すべく、いくつかの工夫を取り入れています。その第一は、企業毎に異なる人事制度の構造と人件費に影響を与える要因を網羅的に把握した、各企業にとって最適なシミュレーションを実施できることです。

人件費シミュレーションを担当するコンサルタントは、様々なパターンの人事制度を熟知しています。人事制度に関する規程や労働協約等を正確に読み解き、人件費に影響を与える要因を網羅的に把握したうえで人件費シミュレーションを構築しますので、各企業の人件費の構造や変動要因が的確に分析できます。

また、担当するコンサルタントは人事制度の運用にも長けているため、規程や労働協約等のルールだけでなく、人員・人件費データから読み取れる昇格・昇給の運用傾向やイレギュラー対応の発生に至るまで的確に把握し、シミュレーションに反映することができます。

人員増減や昇格・昇給の方針決定といった重要な経営的判断を的確に行うためには、精度の高い人件費シミュレーションが求められます。各企業の人件費の構造や、選択し得る打ち手についても、人事制度の構築・運用の経験豊富なコンサルタントが明快に解説いたします。


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2.複数の人事の打ち手(シナリオ)の効果を比較検証

クレイア・コンサルティングが提供する人件費シミュレーションは、企業の人員構成(年齢・等級分布)とその経年変化や、給与規定(昇格・昇給ルール等)をベースに、正社員/非正規社員の入れ替えといった人件費削減施策に伴う影響を考慮した上で、対象組織の今後の人件費の推移をきめ細かく分析し、予測することが可能です。

具体的には、現行の人事制度に適合したシミュレーションパターンを想定して各種パラメータを用意し、複数条件に基づいてシミュレーションを実施できます。例えば、人員数について、「増やす(新卒採用を○人)」、「現状維持(退職者分のみを新卒採用)」、「自然減(退職者の補充なし)」などの条件でシミュレーションすることが可能です。シミュレーション結果は複数シナリオに基づき、総人件費だけでなく、等級別人件費、年齢別人員構成など多様な形態で出力でき、人件費の長期的推移を多面的に把握できるようになっています。


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3.各企業の人件費構造を踏まえた効果的な人件費コントロール施策を提言

ある人事施策が、人件費の増減にどのような影響を及ぼし得るのかを的確に分析するためには、人件費変動の構造を熟知していることが必要です。

例えば、人件費を抑制するために派遣社員の契約を解除する場合、当然ながら派遣費用は低減されますが、契約解除された派遣社員が行っていた業務は今の社員が代替することとなります。その結果、社員が残業をせざるを得なくなり、その分の残業代が発生すると同時に、残業代を含めた賃金の増加によって、保険料の算定基礎が上昇し、残業代増加分の法定福利費(雇用保険料、労災保険料、健康保険料、厚生年金保険料など)も併せて増加する可能性がでてきます。

このような人件費の相互作用を正確に見極め、その影響を検証することが、人件費の推移を見ていく上では重要となります。人件費シミュレーションを担当するコンサルタントは、人材フローコントロールや人件費生産性向上などのプロジェクト経験も豊富です。一見有効と思われる人件費コントロール施策が、実際にどのような影響をもたらす可能性があるのか、その効果と副作用を的確に分析して提言します。



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人件費シミュレーション実施のステップ

1.人件費構造の分析

最初に、人件費に関連する規程や労働協約、および社員データ(人員構成、人件費水準)を網羅的に分析し、企業の人件費構造(変動のメカニズム)を網羅的に把握します。

規程や労働協約と社員データを比較し、規程外の運用やイレギュラー対応が行われている場合には、その背景をお伺いし、シミュレーション上で考慮すべきかどうか検討します。

この段階で、現行の人事制度において実行可能な人件費コントロール策をリストアップします。

2.シミュレーションのシナリオの設定

シミュレーションによって、どのような人件費コントロールの選択肢(シナリオ)と効果を検証するのかを検討します。

例えば、下記のようなシナリオ設定が想定されます。

  • 採用人員数(新卒・中途)の増減による人件費への影響
  • 中途退職(アウトフロー)の促進による人件費への影響
  • 昇格率の増減による人員構成と人件費への影響
  • 昇給率の増減による人件費への影響
  • 給与テーブルの上下限の変更による人件費への影響
  • 賞与の支給率変動による人件費への影響
  • 諸手当の増減による人件費への影響
  • 正社員を非正規社員に切り替えることによる人件費への影響
  • 非正規社員の削減による人件費への影響
  • 定年後再雇用の処遇条件変更や再雇用率増加による人件費への影響

シナリオは、人件費コントロールが必要な背景や、コントロールしたい人件費の大きさなどを踏まえて設定します。

3.前提条件の整理

シミュレーションのシナリオと精度に応じて、適切な前提条件を設定します。例えば、今後の傾向や趨勢を把握するためのシミュレーションであれば最低限の前提条件に絞る、人件費管理のための精緻なシミュレーションであればできる限り前提条件に反映させるなど、適切な検証を行うために柔軟に前提条件を定めることができます。

まず、計算範囲と人件費増減ルールを整理します。計算範囲には算出対象者や算出対象項目、人件費増減ルールには評価・昇降給・昇降格ルール等があります。

次に、対応しない事項の整理を行います。シミュレーションの計算方法に反映させない内容や、固定値で計算する内容を明確にします。例えば、シミュレーション上は降格や制度変更を反映させない等があります。

上記以外にも、用語の意味や慣行などで固有のものや特殊なルール等、シミュレーションの計算方法に影響する内容を洗い出し、定義しておくことで、認識のずれや計算方法の誤りを防ぎ、正確なシミュレーションの作成ができます。

4.算出方法の定義

対象者区分ごとに算出項目とその算出方法を整理します。

  • 単年度の算出方法
    対象者区分ごとに算出対象項目を整理したら、算出方法の詳細を定義します。規程類に定められている場合はその内容に沿った算出方法とし、賞与や手当などは支給実態を分析して算出方法を決定します。

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  • シミュレーション開始翌年度以降の算出方法
    長期シミュレーションの場合は、開始年以降の昇格を踏まえた算出方法を定義します。下図のイメージでは、開始年と開始年以降を比較し、翌年以降のシミュレーション対象者の特定と、昇格をシミュレーションに反映させる方法を定義しています。

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5.シミュレーションファイルの作成

定義した算出方法に基づいてシミュレーションファイルを作成します。

シミュレーションファイルでは、シナリオとして操作したい部分をパラメータ入力欄として設定し、シナリオを変動した際の効果を即座に検証できるようにします。

また、シミュレーション結果をわかりやすい表やグラフで参照できるようにします。


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6.シナリオ検証と報告

当初想定したシナリオの検証結果をわかりやすく解説いたします。

また、当初想定したシナリオでは、望ましい人件費コントロールが実現できない場合には、人事制度の変更を含めた代替策をご提言します。

また、シミュレーションファイルは当初想定したシナリオ検証と報告後に、人事担当者が操作できるように操作方法を説明したうえでご納品いたします。自社内で継続的に人件費シミュレーションを行うことが可能です。


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